随着百丽最后一次发布年报，以531亿港元的收购价正式步入私有化之路，分析百丽转型失败的文章就劈天盖地袭来，其中列举的那些曾经辉煌与如今衰落的数字，看上去对比鲜明却又非常刺眼，似乎越是相差悬殊就越有说服力。
百丽十年，难说再见
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现实就是如此残酷，英雄迟暮，悲声凉凉。
如同当年诺基亚、索尼等巨星陨落一样，百丽虽未真正谢幕却仍然让人感到一种悲壮。尤其是在百丽首席执行官兼执行董事盛百椒，将百丽衰落的责任全部归咎于自己的时候，这位65岁老者的担当与无奈更加重了百丽落寞的意味。
1500亿港元离我太遥远，我感受不到如此高峰的市值在资本市场是一种怎样的荣耀，只知道作为80后的我，曾经是百丽忠实的粉丝。我喜欢百丽的鞋子，但它并不是我唯一的选择，游走于不同的女鞋品牌，可最终发现他们皆在百丽旗下，如Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、Joy&Peace、Millie's等等，所以只能无奈轻叹难逃百丽的魔爪。
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第一次购置百丽的鞋子是在我的大学时代。在那个青春洋溢的岁月，爱美几乎占据了女生们所有的心思。上大学第一次离开家独立生活，我可以自由支配自己的“财产”了，尽管一双三四百块的百丽鞋要占去一个月大半的生活费，但我仍然乐此不疲地享受着它带给我的欣喜和满足。不夸张的说，付款的时候是心在滴血，而穿上它的时候却是热血沸腾，连脚步都轻盈洒脱了许多。【制造业电商微信内容不错，值得关註】
现在看来，当时购置百丽鞋的费用占据生活费的比例着实惊人，但却阻挡不住我追逐的热情。对于百丽的钟情，我可以负责任地说，这绝不是我一个人的执着，身边无数的女性同胞与我站在同一阵营。是的，那就是我们青春的岁月，贴心的百货商场统统用整层楼来卖时装鞋，当然女鞋占据了绝大部分的江山。这种场地分布在如今崛起的购物中心里已经很难见到了，稀稀拉拉的个别女鞋品牌分布在不同楼层、不同角落，如果不仔细寻找，完全可以被忽视掉，再也没有了当年时装女鞋琳琅满目的风光。
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这是百丽的悲哀，更是中国传统鞋业的悲哀。
业内曾经流传这样一种说法，鞋业公司可分为两类，一类是百丽，一类是非百丽，足见当时百丽的江湖地位。这家自有店铺之王截止去年11月底拥有20630家店，其中13145家为鞋类专卖，而在1994年时它仅有16家店，高峰期间日均开店5家。
如此辉煌的业绩让百丽在自己缔造的王国里每天每时运转着，带着王者光环俯瞰整个产业，它坚信自己才是这个行业的主宰和规则制定者。也许是地位太过高高在上，让它像独裁者一样，离现实的消费者越来越远，越来越疏于进行消费者需求洞察，竟不知道电商和快消品正在以不可遏制的速度侵蚀着它的版图，甚至在百丽看来，这两者也许都算不上是传统意义上的竞争对手。
百里仍然固执地延续着居高不下的定价以及3至6个月从图纸到成品展示的生产流程，但他不知道，80后的我们已经成家立业，不再是校园时无忧无虑的学生。工作和家庭的压力常常让我们无暇去商场美美地逛上一整天，购置这一季的新衣新鞋，更多的时候是在晚上孩子睡了以后，躺在床上，一部手机，一个淘宝，就可以等着这一季的新鞋送到家了。
我们对百丽的热情正在随着家庭的建立和孩子的到来而减弱，亲子装成为我们不可或缺的选择，为自己购置时装女鞋的预算也在家庭开销的比例中渐渐下降，虽然年纪不算高龄，但追求舒适的诉求愈发强烈，休闲运动鞋很多时候成为日常选择中的主角。
像我一样的无数70后、80后做着相同的选择，我们只是按照自己的生活轨迹在走，我们选择的微妙变化却给百丽带来难以挽回的颓势。遗憾的是，百丽并没有及时意识到客户需求的转变，而当意识到的时候，盛百椒表示，他因短期效益放弃了长期转型，因为转型需要太大的勇气与成本。
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花无百日红。近几年，随着电商的崛起以及消费者购物习惯的转变，百货渠道的吸引力和客流量开始下降。被不断蚕食的客源，像不断减少的血液一样，越来越无法支撑百丽庞大的身躯。曾经一度引以为傲的庞大版图反而成为拖垮百丽的稻草，即便一年内关店700家，平均每天关店2家，仍然无法挽回百丽帝国的颓势。【制造业电商微信内容不错，值得关註】
百丽在港交所上市已经整整十年。这十年间，中国经济环境发生了巨大变化，鞋服公司高速增长的红利期已经结束，未来低速增长将成为新常态。因此，百丽并非个例，它的窘境折射出中国整个鞋服行业的整体现状——面临生死转型，突围势在必行。
是被电商取代，还是转型去做电商？是与快消鞋服融合，还是重新搭建购物中心渠道？对于百丽未来的选择，我们不得而知，只期待私有化作为新的契机能给百丽带来希望。加快追逐的脚步吧，80后欢迎百丽带着惊喜重新闯入我们的生活！
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百丽被贱卖，死在“性价比”！
曾经估值千亿港元、每年净增2000家门店的一代鞋王，如今净利润连续两年出现断崖式下跌，最终不得不以卖身的方式黯然收场，令人唏嘘。百丽未来的走向尚在不明朗，但它留给零售业的思考远没有停止。
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跌在“性价比”上
“凡是女人路过的地方，都要有百丽”，这是百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾放出的豪言。2010年-2012年期间，百丽每年以1500-2000家门店的速度扩张，并占据各大商场的半壁江山，成为一代鞋王。
2013年，百丽的开店速度逐渐放缓，到了2014年便停滞不前，净利润也随之紧缩。拐点出现在2015年。
据财报显示，2015财年百丽的净利润出现首次下滑，跌幅超过了38%，令外界震惊。同时，2015-2016财年，百丽的关店数量达到366家，从原来“两天开一家新店”变成了“两天关一家门店”，处境艰难。【制造业电商微信内容不错，值得关註】
对于百丽的困境，有专业人士分析认为，这主要归结于它的品牌大众化和产品性价比不高。
确实，近两年随着消费升级的深入、新中产阶级的崛起，城市消费者的行为已经发生了很大改变。他们购买产品不仅仅为了追求品牌，还为提高生活质量和感受新的生活方式。
因此，有零售业内人士分析认为，相比随处可见的大众品牌，消费者更愿意购买性价比高的精致品牌。像百丽这类走传统渠道的大众品牌，无论是产品还是购物体验，都已经不能满足当下的消费需求。
但事实上，以百丽的实力，其实有能力和优势抓住这次消费升级机会。作为一代“鞋王”，它在研发、制造、销售等全产业链上有较大优势。但由于过于看重短期业绩，错失了转型机会，它与消费者的需求渐行渐远。
百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾在2015年百丽国际业绩会上表示： “目前公司缺少的是方向感和具体行动，如何通过改变来满足消费者对性价比的要求，还没有明确的想法。这是因为集团受到既得利益的束缚，任何转变都可能带来短期业绩的影响和付出代价。公司自从上市后，持续增长是最主要目标，对于未来根本性的转型不敢决策。”
由此可见，看重短期业绩而不敢转型，导致产品愈发缺乏性价比，是百丽陷入困境的重要原因。
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“性价比之王”起势
而在百丽因“性价比不高”而被迫出局的另一边，一家企业正因把性价比做到极致而风生水起。它凭借价格优势，在中国市场快速扩张，两年新增近百家实体大卖场，令行业侧目。它就是有“性价比之王”之称的迪卡侬。
对迪卡侬（中国）进行了专访，从中得知这家公司如何将成本将至最低、把最优的价格让利给消费者、并从而获得市场青睐。
其实很多人都知道，迪卡侬在产品包装上非常简单，甚至可以用简陋来形容。同时也知道它从来不找代言人，也从来不投广告，只求把成本降到最低。但其实，这些只是迪卡侬控制成本的一小部分，它的核心在于对全产业链的把控。
迪卡侬（中国）方面表示，产品高性价比背后的最大功臣，其实就是全产业链的自主经营。也就说，迪卡侬从供货、仓储物流、人员管理、营销等全过程都是自己直接管理，并充分发挥其研发、设计、生产、物流、品牌、零售等全产业链的优势。
目前，迪卡侬(中国)提供80种运动，每年上市约3000件新品，且五年之内预计提供超过100种运动。虽然运动项目在增加，但同一运动项目下的产品品类却在做减法，让购物选择更简单精准，形成单品规模效应。【制造业电商微信内容不错，值得关註】
为了确保工业生产上规模效应的优势，迪卡侬实行全球采购模式，保障全球1176家迪卡侬商场和所有线上销售迪卡侬产品质量统一。
而另一方面，迪卡侬的生产规模效应也是一大优势。据介绍，迪卡侬的产品是全球生产供应的，而且产品种类正在缩减，希望向super model的发展方式，扩大单品生产规模。因为在这种规模效应下，迪卡侬可以与生产的合作伙伴工厂合作，让产品在同等质量下降低成本，并将这一部分让利反馈给顾客。
通过不断优化的生产流程和供应链管理，企业的自动订单、库存管控、平均周转周期都得以大幅缩短。过去两年，借助全产业链的高效管理和成本控制，迪卡侬（中国）平均单品销售价格下降了8%。
同时，借助全产业链的自主经营，迪卡侬还与持有相同价值观的合作伙伴保持长期合作，成就了产品的优质低价。
从近两年迪卡侬（中国）的发展来看，优质低价的核心竞争力，使其在传统百货业持续下滑的大趋势下，实现逆袭增长。
据官方提供的数据显示，截至2016年底，迪卡侬（中国）在全国约90个城市开设了214家实体商场。其中，2014-2015年它新增门店51家，2015-2016年新增门店48家，增速惊人。同时，据2016年财务数据显示，迪卡侬集团全球营收超100亿欧元，同比增长12%。
可见市场对性价比产品十分认可。
迪卡侬方面表示，如今中国已成为迪卡侬集团最重要的市场，没有之一。未来迪卡侬将会进入全国200个城市，且门店不设上限。同时,在保持产品高性价比的同时，细化运动种类，提供运动多样性，满足中国大众的运动需求。
总 结
从百丽的困境到迪卡侬的起势，我们看到的是市场正在转变。大众品牌是否PK不过精细化小众品牌，还有待市场检验。但消费需求逐渐偏向“高性价比”的产品，已是不争的事实。无论零售市场有多少不确定性，紧跟用户需求总是不变的王道。
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