说到稻盛和夫，最广为人知的经营方式就是阿米巴经营。那阿米巴经营到底是怎么一个构造，其实说来并不复杂。制造业企业最难解决的问题是成本分配问题。也就是说，一个公司，具体每个产品的成本是多少。由于公司内会有许多几个产品共同使用的成本，最简单的比喻是水电费，到底把水电费怎么在A产品和B产品之间分配，就影响了A产品和B产品在公司内部会计核算时的成本。当然，水电费只是最简单的比喻，实际上在一个规模较大的工厂中，共同使用的工序非常多，精确分配是一件很复杂的事。如果计算失误，有可能出现A产品是赚钱的，但是管理层以为是不赚钱；B产品是亏钱的，但是管理层以为赚钱反而加大产量。关于这个问题，可以看看我的读书笔记《公司改造》，米思米就出现过。然后成本分配其实不只是在产品之间分配这么简单，现代的制造业公司，成本分配需要具体到每个产品的具体工序产生了多少成本。你只有搞清楚了每个具体工序产生多少成本，才有进一步压缩成本的可能性。
而这个成本分配的问题，稻盛和夫通过阿米巴经营解决了。稻盛和夫在企业内模拟出了一种市场。比如一个产品有ABCDE五个工序，普通企业的是A工序处理完就交给B工序再交给C工序，以此类推，最后算出总成本再进行分配。然而稻盛流则不同。稻盛流的工序是A工序和B工序之间进行买卖，B工序和C工序之间进行买卖，以此类推。要买卖就不止一个买方和一个卖方。所以稻盛和夫把A工序分成A1、A2、A3、A4、A5小组，把B工序分成B1、B2、B3、B4、B5小组，每个工序分成无数个阿米巴，然后进行让他们自己交易工业半成品。这样，在市场的作用下，每个工序具体的成本就在交易中浮现。然后稻盛流还不至于次。A工序的阿米巴除了能把工业半成品卖给B工序，如果B工出价不行，A工序的阿米巴也可以把半成品直接卖给企业外的市场。同样B工序的阿米巴如果对A工序的出价不满意，一样可以去企业外的市场上买半成品投入使用。
也就是说，每个工序的阿米巴除了要和同工序的阿米巴进行竞争，还要保证自己的成本压缩比公司外的企业更划算。这也就是稻盛和夫说的费用最小化。在这种竞争下，使得每个员工都不得不自发地去压低成本。而且这些员工不仅仅学会了压低成本。每一个阿米巴就相当于一个小的公司实体，他们还学会了记账、渠道、销售、组织构架等等技能。这就是稻盛和夫说的，让每个员工都像老板一样思考。因为他们在阿米巴系统的运行中里就是在被迫学习运营公司。为了方便阿米巴进行会计核算，稻盛和夫还把会计核算方式从权责发生制，改成了收付实现制。为了配合收付实现制，所有的进货都是用多少买多少，不留仓库。核算阿米巴的业绩，只看价格。在这种阿米巴模式下，连销售部门都变得不是只会降价销售，因为销售是从最后一道工序“买”的成品。销售部门对产品的各种调研分析必须更加专业，卖出更高价，才能证明自己的价值。
写到这里，我们来谈谈第一个问题，也就是日本的终身雇佣制。稻盛和夫的阿米巴经营的核心就是“卷”。但是据我所知，国内许多老板都是不愿意让员工去摸透渠道、销售、财务等环节的。在我国，如果一个员工真的摸透了如何运营公司实体，非常大的可能性就是自己当老板，再不济也可以跳槽，其他公司是非常欢迎这种人才的。只有在日本当时普遍的终身雇佣制环境，跳槽就意味着从底层重新做起，创业的话日本市场又不够大。这些员工才有可能安心留在公司打工。
实际上，让人惊愕的是，别看阿米巴经营把“费用最小化 ，销售最大化”挂在嘴边，整天考核每个阿米巴的业绩。实际上，稻盛和夫的公司，员工的薪水和实际的阿米巴业绩是无关的。由于当时日本的终身雇佣制，稻盛和夫采取的是按工龄发工资的制度。并且，“工资只是比其他企业发得高一点罢了，但是不用发太高。”所有阿米巴的业绩竞争，仅仅只是一种荣誉。每周在公司的公告栏上，都会张贴阿米巴业绩的具体排行。业绩差的阿米巴员工，就会自发感觉到一种羞辱。管理层随时会对阿米巴的人员构成进行调整。有的业绩差的阿米巴会并入好的阿米巴，有的业绩好的阿米巴会裂成两个阿米巴。随时提拔优秀员工作为阿米巴的组长，或者提为公司管理层。当然了，职级也和薪水无关，主要还是按工龄发工资。稻盛和夫的观点是，一旦把业绩和“钱”挂钩，那么内耗就完全避免不了。所以大家只谈荣誉不谈钱，有干劲的小年轻虽然成了组长，但是工龄长的老师傅一样服从管理，因为不涉及具体利益。
稻盛流奉行的是“能力越大，责任越大”的原则。按照稻盛和夫的说法，员工实行自愿加班，一天最多加班两个小时，也就是工作满十个小时。如果有特殊情况一定要加班，必须争取员工同意，并且采用轮流加班的方式。不过，稻盛和夫强调，管理层不是员工。管理层在员工上班时基本比较闲，但是管理层不能闲下来，必须去现场解决员工的问题，和员工打成一片。稻盛和夫一直奉行“现场有神灵”的原则。公司真正需要改进的地方只有一线员工最清楚，而管理层就是要帮他们解决问题。而管理层的工作时间一定要比员工长。等员工下班了，管理层才能加班处理自己的活。越是大的领导，工作时间就越要长。稻盛和夫自己每天工作15个小时。在《稻盛和夫的实学》系列里，经常有二代问稻盛和夫自己接手企业不太好管理怎么办。稻盛和夫的答案往往是你应该驻守一线，同吃同干，直到底层的老员工认可你为止。
稻盛流还有一个影响了整个日本职场的制度，叫做“空巴”。现在我们看日本电视剧经常看到他们下班后，部门员工总是一起喝酒泡吧。这就是稻盛和夫带起来的风气。稻盛和夫的公司大楼里是专门有一层用来喝酒的。他的规定是部门每周都要聚起来喝一次酒。由领导亲自服侍员工，挨个地斟酒敬酒。酒桌上不允许漫聊，只允许谈工作上的事，而且不允许喝醉说胡话。稻盛和夫认为白天的工作太正经，有的事不方便说，只有酒桌上气氛轻松了才能敞开心扉。而且，酒桌的位置也是有讲究的，目的是促进员工团结。比方说两个员工关系生硬，领导就应该安排他们坐一块，多过去敬酒聊天，让他们把话放在台面上说，最后互相理解，有时候酒喝过几次关系就好了嘛。“空巴”是稻盛流很重要的制度，入职时会说清楚会有“空巴”，如果无法接受就不要入职了。
这就是第二个问题了，就是日本人那种集体主义精神。我并不是说日本人多优秀，只是有些老板觉得不用给钱就能有效果，听起来就非常高兴。但是以我国的环境，不给钱不就是耍猴吗。你又不是终身雇佣制。况且，我混过的公司，都是我给老板斟酒，没遇到过老板给我斟酒夹菜的。
我们再来谈谈稻盛和夫的魅力。上面这套系统我写出你就该明白，这套系统的运营，“服众”是非常重要的。工序和工序之间的交易避免不了矛盾，到时候领导要及时介入，并且介入后不损伤员工积极性。这是非常难处理的，有时全凭领导的魅力。上面说的“空巴”只是一个润滑剂，让大家有机会把事情摊开来讲。而稻盛和夫的魅力就是公司最大的润滑剂。他统一了整个公司的意识形态，使员工都相信了自己的“稻盛哲学”。很多人看了《活法》和《干法》之后都说稻盛和夫洗脑。但是稻盛和夫在功成名就之后，把整个自己在京瓷和KDDI的数十亿股份全部送给了员工然后出家。“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，是他所说到做的。我觉得他是践行了自己的哲学，所以也没什么好喷的。
就稻盛和夫的魅力来讲，他自己和别人说他的书里，经常提到很有意思的一点，就是“说服”。稻盛和夫刚创业时，也遇到过员工集体逼宫。当时新招的高中生觉得公司没有任何希望，希望稻盛和夫做待遇上的保证，保证不开除员工和按时发工资，不然就集体辞职。稻盛和夫和他们对谈了好几天，被逼的最后发誓，一定会“实现员工的幸福”，终于打动了这些员工。其实在《稻盛和夫的实学》系列里，经常有这样的对话。盛和塾中，别人请教稻盛和夫如何打造管理层。稻盛和夫说，先找一个人，和他无话不谈，直到他完全接受你，愿意传播你的思想，就再找下一个。事实上，稻盛和夫身边的管理层，都有提到和稻盛和夫对谈几天几夜的情况。价值观就这么由上而下地灌输下去。
最后，书里也提到过稻盛和夫刚创业时经常带着员工郊游。有一次郊游，一个员工正好和路上的暴走族们（流氓）擦身而过，暴走族们把这个员工团团围住。稻盛和夫看到之后，直接敲碎啤酒瓶冲到员工身前，拿碎酒瓶指着暴走族，把暴走族逼退了。
这就是第三个问题，也就是稻盛和夫的魅力。国内要是哪个老板也把所有股份分给员工，我就承认他是稻盛流吧。稻盛和夫虽然在《活法》和《干法》中树立了一个优秀的工作伦理的榜样。但是真的仔细读过这两本书就知道。稻盛和夫身为员工的那种自动自发的状态，纯粹是因为他在第一家公司打工时根本就没人管，自己在研究室自由地鼓捣。等到稻盛和夫做出成绩之后，公司高层想要管他的时候，他直接和公司翻脸辞职了。而且还把自己的科研产品拿去创业了，这科研产品按现在的法律来讲应该属于前公司的财产。你们老板哪个敢用这样的稻盛和夫。狼行千里吃肉，马行千里吃草，狗行千里吃屎。
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