塾亲：混序部落创始人 李文
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一、等级组织和控制型管理的终结
最近一两年，在互联网创业、大众创业、万众创新的新形势下，很多互联网企业涌现出来，令传统企业感到恐慌、压力。尤其去年下半年到今年实体经济的大面积的下滑，传统企业感觉到一种前所未有的一种恐惧。所以大家在想，过去的管理、过去的商业模式，是不是完全过时了，是不是完全要进入一个新时代了。
根据我自己的经验，无论是在经济好的时候，还是在经济不好的时候，总有一些企业会死掉；总有一些企业会活的更好；总有一些企业会蜕变，总有一些企业会进化；总有一些企业会抓住机会迅速的转变；总有一些企业还是会墨守成规。最后变成上一个历史阶段被新时代所代替的一个组织。
所以今天我们讲的第一个主题就是等级组织和控制性管理的终结，这是混序管理对于以前的管理模式的继承，但是同时又是颠覆。他并不是完全的像凯文·凯利说的彻底的颠覆，它是一种过度状态。所以移动互联网时代来临时的新秩序和新模式已经浮现在我们眼前，而且已经产生了大量效果。
真正等级和控制性管理的出现，最多只有五万年的历史，从上至下的控制也就只有一万多年的历史。而之前人们都是在没有层级、没有等级的环境下生活，那么为什么短短几万年会形成这样的组织形式呢？这其实就是跟人类文明的进化过程有关。
最关键的是人类从一个原来的采集和游牧打猎的生活状态转化为农业。这种转化把人集中在一个地方，然后通过相互协作，通过共同的力量来获得劳动成果。此外，为了自己的生存、信仰，他们也会相互争斗、发生冲突和战争，形成有组织的武装和力量，因此需要控制性的管理。
有了农业、有了更多的财富以后就会出现阶级，有了阶级就有了国家，有了国家有了诸侯，一直到最后有了帝国。在这个过程中逐步强化了等级制和从上至下的中性化控制组织。帝国是这种等级制和中心控制化的、集权制最顶峰的表现，这是自然发展的过程。
从农业时代进入到了工业时代，由于科学管理，所谓科学管理就是把人当成机器一样设定他的固定程序和机器配合，形成了一种更进化的层级制——科层制。科层制下的每一个人都成了流水线上的螺丝钉，或者是建筑上的一块砖，你的尊严、情感、创造力、你的需求统统被抹掉，这时候人就变成了一种机器，所以我们叫机械逻辑，机械式组织就是这么来的。
这种大工业时代的管理产生了巨大的副作用。在近一百年来，很多所谓的后现代思想家、社会学家、管理学家就开始在反思、甚至批判这种没有人性的科层制，就连创立科层制的鼻祖马克思韦伯在晚年也说科层制严格限制了人的自由，抹杀了人的创造性，把人的情感和尊严抹掉，所以在未来也会淘汰。
1945年，德鲁克在书中写到，管理的本质是最大限度的激发人的潜能和善意。他预见未来的知识工作者将会用一种更小的团队方式来工作，而不是像现在这样被捆绑在里面。
近五十年，对于商业社会的各种组织形式已经比原有大工业时代严格的层级制有很大的进步。八十年代未的韦尔奇意识到在五百强的大型组织里面，人全部被一种行政、官僚体系绑架，大家无法高度协同，创新越来越难，所以需要打穿部门之间的边线，打通层级之间的隔阂，让有智慧、有知识的人自由组合、流通、流动，因此提出了无边界组织。
比如还有IBM的矩阵式项目小组、日本稻盛和夫提出的阿米巴，这都是对边界的穿越，让给组织更扁平化、柔性化、敏捷化。
虽然这些大师们都在努力冲击层级制，垂直管理模式也已经大大削弱了它的弊端，但这毕竟还是一个局部手术，还不是一个真正的质的变化。直到混序组织和混序管理的出现，对它进行了彻底的重塑和改变。
由于人类文明的不断进步，人不再把自己当成实现目的手段，而是开始认识到自身的价值，开始重新思考在组织中工作的意义，这时人从原来的人工、人力到人力资源，一直到后来人力资本。所以这个变化的过程，也是自我觉醒的过程。
混序的管理哲学和管理思想首先体现在它认为组织中间必须要有一个混沌（混序这两个字代表混沌和秩序），而这个混沌原来并不被认为是好事，作为企业管理来说，减少混沌是最好的——清清楚楚按目标、计划、流程、分工来推进，这是我们习以为常的做事方式。而混序中的混沌完全是颠倒的，他们不需要这样的计划，而是让我们去先试一步，然后再往前试一步，在行动中确定方向和任务，以及目标。
混序的组织和管理最大的特征就是没有等级，第二是没有控制或者叫少控制的，让它内部的自然之力来主导事情的进展。因为现在的企业需要创新作为生存和未来发展的根本，当我们把创新作为我们企业命脉的时候，混序就是必然的选择。因为创新是很难去设定开始和结果的，真正的创新带有不确定性，带有风险性。
二、混序思想的诞生和爆发式生长
2005年，前VISA卡创始人迪伊.霍克第一次在《隐形visa》书中提出混序思想，他用自己创立visa卡国际的经历，建立了一个国际化visa卡银行联盟，他把它称为混序组织。他用这种组织解决了以前各个银行之间信用卡竞争和分裂的局面。
迪伊.霍克总结混序组织有几个特征：第一是向下授权，第二是分布式管理，第三是每个人都是独立的主体，第四是没有中心化控制和垂直管理系统，大家都是平等的。最近一年我对迪伊.霍克的思想有进一步的发展，也提供了一些新的创新，所以我把它称作一种混序理论。
而且我认为，虽然混序这个概念是由迪伊.霍克提出来的，但是混序它背后所蕴藏的哲学思想应该是中国的。在我们中国有一个跟“混”对应的概念就是“道”，道是一切事物开始的状态，就是道家说的无极，这个比太极还高一级，还没有分出阴阳，它是宇宙万物没有开的状态。“混”来自老子的思想，尤其是来自《易经》。
“序”是来自于孔子、来自于儒家的一些思想，讲究制度、讲究规则、讲究规矩。孔子说过一句话叫“随心所欲不逾矩”，就是按照你心里想的去做，它就是一种没有控制的表现。“不逾矩”则指的是你再怎么没有控制，也要有底线，有一个边界。“随心所欲不逾矩”其实是一种最古老的混学思想，所以说混序思想并不是现代人的发明。
除了迪伊·霍克，另外一个对混序思想和理论有贡献的是凯文·凯利。他第一个把混沌思想引入创业，引入到从零到一的创造过程。他在他的书《失控》里面体现了“混沌是一个事物是从零到一最好的开始”的思想，所以他才提倡要失控，要让组织自然而然的去呈现，不要给他施加压力。
混序组织到底是个什么样的组织？
按照迪伊.霍克的说法，混序组织是一种类似于生态系统的能够自我完善自我活化的能够去中心化的一种组织。由于他在混乱的边缘，又在秩序的边缘，所以它就具有高度的灵活性和创造力，而且它内在具有很高的自主性，因为它里面有很多的自行的种小组织，像小团队、项目团队、三人小组。这些造成了它在组织内部就能涌现出一种创新的力量和生态，所以是组织能够具有自我优化自我提升的功能。
比如腾讯内部的“灰度”。“灰度”就是在混沌中确定未来创新和方向的度。比如这荣誉度、失措、包容，这些都是他认为叫灰度的生态在组织内部。他说：如果没有这种混序生态，（他说的不是混沌，他说的是灰度），微信不可能诞生。因为当时在内部有三个跟微信一样的项目竞争，微信就像大自然优胜劣汰出来的，适者生存。
马化腾认为创意、研发并不是创新的源头。如果企业把它建成一种所谓的生态型企业，这种开放度、协作度、净化度溶于度以后，创新就会在一个混沌和秩序的空间中不断涌现出来。所以他说创新并不是原因而是结果，不是源头而是产物。是企业创造了所谓的混序生物型组织，拓展了给大家提供创造力的空间，让这种生态充满了各种可能性，才能够创造未来的新物种。所以说腾讯是一个中国的混序组织。
除了这些大的互联网企业，小企业也能用混序的组织机构和混序管理组织思想，就像“罗辑思维”，罗辑思维里面的战斗小组模式就是混序结构。它的后台财务、技术、行政、只有很少几个部门，但是他的前端全是各种重项战斗小组。这种小组团队加后台加平台的结构就是典型的混序组织结构。Uber、韩都衣舍都是这样的结构。
三、个体触变与内部创业
这些组织中的成员，他们不仅自己有权力决定工作的内容，他们也有权力决定他们的项目成果分配，到了后期他们的成果可以进入项目分红，和占有一定股权，这就是衍生了个体触变与内部创业。
这些图片详细提炼出了“如何从传统企业、传统的层级组织结构转型为混序组织结构”的key point。
第一就是要转变我们的思想观念。这种思想观念就是要放弃那种从上至下的控制，放弃自己的权利至上和以自我为中心的思想观念。放手让员工、让那些愿意做事的、能够做事的、有能力做的人给他们权利，让他们去做事，让年轻人去实现他们的梦想。
在企业内部不再以严格的KPI考核为主导，而应该以结果为导向。华为CEO的新年致辞中表明，2016年要做的事情就是把公司转变成一个小前端加大后台，就是所谓的前端特种部队+后面的支持服务平台结构。
第二个转变要体现在对员工的观念改变。进入混序时代的员工，尤其具有知识性、技能性、创造性的员工，你不能把他看成简单的打工仔，而是要给他们一个平台，给他们机会让他们展现。如果他们有能力hold住一个项目，他就有能力未来做内部创业，他就有能力未来去开辟一种新的业务和新利润增长点。
而原来的管理方式会把这样的员工培养成你的敌人。因为你会压制他，直到把他逼出公司，然后在你的对门再开一家业务差不多的跟你竞争，所以很多传统企业培养的都是自己的竞争对手。未来的企业，需要把有潜质的、有能力的这些人培养成合伙人，而不是培养成未来的宿敌或揭幕者了。
四、如何让企业转变成混序组织
一个关键点就是要实施内部开放。包括两个问题：你部门的边界能打通吗？层级的天花板能打通吗？如果这两个打不通你还是一个内部封闭的企业。
说到开放就回到“边界的消失”。互联网给我们带来的边界消失有很多，包括企业和市场边界的消失，行业和行业间的边界消失。对于企业组织内部来说，边界的消失意味着部门的边界和层级的边界消失，以后每个人就不是每个坑里种的萝卜，他们应该是一个兔子。
从萝卜到兔子，从植物变成动物，最大的不同就是他多了一个脑袋，多了一双脚。多的脑袋就是他的智慧和知识，所能产生的营运就是他的创造力。创新力被释放出来了，就多了一双脚就可以让它流动起来。
重新组合是未来创造、创新的一个基本方式。凯文·凯利在《必然》里面就讲的重混。对于企业管理来说，最重要的资源要重新组合的前提就是他必须是个独立的、自由的可以流动的资源。无论是你的员工，还是技术，还是你原来各自封闭的权利，还是你各自保守的信息怕被看见，部门和部门之间，事业部和事业部之间，互相闭关锁国，怕别人部门知道我们干了些什么事情，这些统统是要被摧毁的。
实现了内部开放和无边界以后就把员工释放了出来，员工有了这样的自由，他就能够去琢磨创新的事情，可以真正按照自己的想法去做事情，这本身就是一个创造力的大解放。所以我们说要把全国的创造力和创新力解放出来，首先是从企业最基础的细胞开始。
以前有本书叫《海底捞你学不会》，其实很简单。就是他给了最前端的服务员自主权，这个自主权表面好像会造成混乱，各自有各自标准，但背后还有一套严格的制度和流程。他只是在前端，尤其是跟客户服务的接触面上面释放了权利、他的资源和他的信任。所以员工能感受到尊重，他能感受到这件事情是我来做主，他就能微笑的去服务。
所以我们经常讲你的两端一定要混沌，不要用秩序和控制。一端是研发，因为研发是要搞创造的，创造你不知道未来的结果，你拿KPI能考核出什么来？你能去考核创造力吗？另一端就是和客户直接接触的“市场”，做这份工作的人也不可以严格按照中心化控制的垂直管理模式，而是要把更大的决策权，更灵活的工作权利交给他们。
把员工激活以后，大家有了热情，愿意去从事创业、创新的事情，这个时候就需要用一种方式把这种热度、能量引导到一个新的方向。就像我经常说的，如果把碳原子进行重新排列组合，它可以从煤变成钻石。这个道理一样适应于企业，所以我经常说，中国闲置资产最大的不是房地产，是中国人脑袋中的智慧。
中国人的智慧和知识长期被科层制、等级制所束缚和压抑，所以经常会有怀才不遇。所以混序要做就是像uber一样，把这些人才通过社群的方式连接起来，让他们在这个虚拟空间里面发挥他们的创造力和创新力去实现一些新的创造和项目。
引导人才到这个方向上来以后，让他从事内部项目，然后再通过项目把他孵化成一个个事业，这就是我们说的批量内部创意。
比如我们通过混序思想架构的社群，他们在不同主题部落和不同空间地理部落之间迅速形成了认知红利和社交红利。这六个月以来差不多有一百二十个项目孵化，其中有二十多个项目已经正式落地了。
就在一个星期前，我们混序部落内部孵化的电影完成了众筹。在这之前的三个月，我们内部裂变出了混序电影剧本部落和电影拍摄两个部落。这两个社群分别用了三个月的时间，聚集了剧本的创作和拍摄导演的团队。三个月的时间把团队准备好了，剧本准备好了，然后我们用了两天的时间，把钱准备好了，春节以后就准备开始拍摄。这就是微信创造的奇迹。
最后，希望大家对混序管理感兴趣的、希望通过混序的方式来改造自己的组织管理，紧紧抓住互联网带来的红利的这企业家，可以上网去购买我的新书《触变》，它的意思是触动改变，这个时代触动改变，主动改变就能掌握这个时代的脉搏。
这个仅仅是开始，混序部落未来，还有混序思想和混序领域未来还有更多的一些惊喜和奇迹等待着发生。混序思想并不是一个空洞的理论。它是一种非常强劲的行动式方法论，它是很多企业案例和我们所经历、所不断去证明和验证的东西，所以它是从地里长出来的，它带着一种一生的地契希望你去拥抱它，接近它。
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