■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
我们这个时代的根本缺陷，就是不知道分工与组织之间的对应关系。
尤其是有些生产企业，不知道在自觉应用分工理论的同时，必须自觉应用组织理论，也不知道在“供求分离”乃至“供求背离”的情况下，要想维持“企业再生产循环”，就必须自觉应用组织理论，去构建“供求一体化关系”，更不知道营销就是这样一项职能，一项“自觉应用组织理论”的商务职能，以及不知道通过营销职能，自觉地应用市场协调的方式或管理协调的方式，去构建“企业—客户”之间的一体化关系。
一、自然分工与组织
营销这件事情与“分工”有关，分工的结果是“供求分离”。供求分离之后，必须形成一个整体，这就是“组织”。组织的结果就是“供求一体化”。对一个供应者或企业生产者来说，可以采用两种方式实现供求一体化，或自组织，或有组织。
1、分工与供求分离
在分工以前，每个人（或称劳动主体与利益主体）既是生产者又是消费者，生产与消费是统一的。每个人都知道消费什么就生产什么，消费多少就生产多少，什么时候消费就什么时候生产；反之亦然，能生产什么就消费什么，能生产多少就消费多少，能什么时候生产就什么时候消费。两者没有什么不适，可以完全依靠自己的力量及其个人的头脑，维持着生产与消费之间的平衡。
分工之后，生产者就成了“供应者”，消费者就成了“需求者”。供应者与需求者双方是对立的，生产过程与消费过程也是对立的。供应者不再为自己的消费而生产，必须为需求者的消费而生产。生产多少、生产什么、什么时候生产，通常不由供应者说了算，而由需求者说了算。所谓“按需生产”，营销学把这说成是“营销”或“营销观”。
把“按需生产”说成是营销观可能不妥。在需求者主导市场的情况下，供应者“按需生产”是必需的，否则一天都混不下去。在供应者主导市场的情况下，供应者说了算，“按需生产”未必重要。看一下计划经济制度下的国有企业就清楚了，看一下农贸市场练摊的就清楚了。也许营销学会把这归结为“以产定销”或“生产观”。
顺便提一下，“分工”与“组织”是解开人类社会演变的钥匙。主流经济学并不知道“分工”与“组织”之间的对应关系。
从两者的对应关系上说，“分工”就是供求分离，“组织”就是供求一体化。在人类社会的历史上，有人讨论过“分工”，另有人讨论过“组织”，很少有人把“分工”与“组织”联系起来加以讨论。按照彼得·德鲁克的说法，分工是实现社会目标的一种有效的工具，组织也是实现社会目标的一种有效的工具，两种工具必须同时得到有效应用。
分工以及供求分离大约在1万年前已经发生，中国西安的半坡遗址表明，6000多年前分工已经很发达了。分工之后，原本统一的供求过程，分解为“生产过程”与“消费过程”；原本统一的劳动主体和利益主体，分解为“供应者”与“需求者”。
2、西安半坡遗址
按照德鲁克的说法，“分工”大约在1万年前就自然发生了，可谓“自然分工”。据考证，中国西北地区的西安半坡遗址，是新石器时代（仰韶文化）的一处母系氏族聚落遗址，距今5600～6700年了（见图2-1）。
▲ 图2-1 西安半坡遗址复原图
在半坡遗址中，我们可以观察到，一些人从事制陶，另一些人则从事狩猎、农耕与纺织，从而一些人成为陶器的供应者，另一些人则成为猎物、农作物和纺织品的供应者。同样，一些人成为陶器的需求者，另一些人则成为猎物、农作物和纺织品的需求者。可以肯定，在半坡这样的自然村落中，每个人都在忙于为别人的需求，不是为自己的消费而劳作（见图2-2）。
▲ 图2-2 半坡分工状态复原图
3、社区与自然分工
自然分工一定有内在的自然动因：
第一，每个自然人希望发挥各自的长处，发挥长处本身是一件快乐的事情，所谓“成就感”。每个人的长处可以来自天赋，也可以来自后天的学习，包括家族的传承或实践经验的积累。
第二，每个人都希望获取个人价值最大化，都希望在自然分工的基础上，充分发挥各自的长处，获取更多的物质财富，所谓“成就”。没有自然动因，自然分工不会发生。
自然分工一定存在着外在的条件，借用社会学家滕尼斯的概念，就是守望相助的自然社区，有人称它们为自然村落或原始部落。有了社区，有了人与人之间守望相助的关系，人们才可能有良好的预期，在“预期的供求一体化”关系中，谋求个人价值的最大化。没有社区，没有人群，没有邻里或没有彼此熟知的关系，荒岛上的鲁滨逊只能自给自足。
有了这个外在条件，分工才会发生，供求一体化才可能自然形成。可以说，在自然分工的状态下，供求分离与供求一体化，两者是在相互促进中逐渐形成并清晰起来的。可以说，供求分离与供求一体化，是一件事情的两个方面，相辅相成、相互强化，互为前提、互为因果。两者互动的基础条件是社区，是自然形成的社区。
自然形成的社区及其社交关系，可以称作“自然社区”，也称部落或村落。可以断言，离开了人与人之间的社区及其社交关系，每个人只能自给自足，分工不会发生，供求也不会分离。就像荒岛上的鲁滨逊那样，衣食住行样样都得自己干，别想着发挥自己的长处，获取个人价值的最大化。
有了社区及其社交关系，每个人才有机会发现并从事各自擅长的事情，谋求个人价值的最大化。有了社区及其社交关系，供求分离与供求一体化开始同步发生，一些人开始尝试着从事某项专业化作业，以响应另一些人的请求。换言之，在自然社区的基础上，供求分离与供求一体化是同时发生的。这很像巴纳德说的，非正式组织是正式组织的基础。
社区的本质特征，是人与人之间结成的生活圈。这种生活圈存在的价值与理由，按照滕尼斯的说法，就是“守望相助”，包括慰藉心灵上的孤独，抗拒自然界的风险。有了守望相助的社区关系，人们才有可能发展各自的专长，结成相互依存和相互作用的商务关系。可以说，彼此的信任是商务关系或供求一体化关系的基础。
借用时下流行的概念，分工之后的供求一体化关系，就是部落经济或社区经济，准确地说，是“社区商务”。所谓“社区商务”，就是在社区基础上构建的买卖关系或商务关系。
社区与社区商务是不同的概念，在社区中的人们可以有商务往来，也可以没有商务往来。可以鸡犬之声相闻，老死不相往来，过着自给自足的小农经济的生活，也可以天下熙熙为利而来，天下攘攘为利而往，过着互通有无的商务经济的日子。
4、组织与供求一体化
供应者与需求者双方又是统一的，谁也离不开谁。生产与消费两个过程也必须加以统一，否则分工也不会发生。“供求两者”的对立统一，“产销两个过程”的对立统一，都有赖于组织。组织是一种手段，也称“组织的协调手段”。组织就是实现“供求分离之后一体化”或称“供求一体化”的协调手段。
组织起来或供求一体化的全部难点，是如何协调供应者与需求者之间的关系。供求之间的关系，说到底，就是利益关系与劳动关系。不能协调供求双方的利益关系和劳动关系，就不能实现供求一体化，确保生产过程与消费过程的对立统一。
依据半坡遗址，我们可以想象，当时半坡村的人是如何构建与维持“供求一体化”关系体系的。
第一种方式，有意识地借助于市场交换的方式及其规则，在平等互利的前提下，让渡各自的劳动成果，换取各自所需的物品。换言之，通过平等互利，以物易物，从他人手中获取“生产消费资料”与“生活消费资料”，以维持各自的再生产循环以及家庭生活。市场交换的规则，即“等价交换原则”，要求交易双方“诚实守信，平等互利”。人类社会在很久以前就学会了这一点，懂得以等价贡献获取等价报酬。
第二种方式，通过管理分配，包括工作分配（分工）、责任分配（目标任务）、权力分配（支配资源的权力），以及利益分配，实现供求一体化。可以说，管理协调也是一种很古老的方式。不妨设想一下，半坡村落可能是一个原始部落，有一个部落首领，以管理分配的手段，构建与维持供求一体化。
无论是哪种协调手段，都需要有权威的力量，否则就不能让供求双方心甘情愿地接受任何一种利益关系和劳动关系。在这里，权威是这样一种力量，就是你说了不算，我说了也不算，市场竞争及其价格体系说了算（看不见的手），或者共同认定的管理当局及其规则说了算。作为一种组织协调的手段，其内容与性质是由背后的权威类别决定的。
从宏观经济层面上说，依靠看不见的手实现供求一体化，称为“自然组织”或“自组织”，如市场经济体制；依靠看得见的手实现供求一体化，称为“有意组织”或“有组织”，如计划经济体制，或组织经济体制。
从微观经济层面上说，或对一个企业来说，无论是自组织还是有组织，无论是用看得见的手还是用看不见的手，去构建供求一体化关系，都是不得不做的事情，都是必须有意为之的一种职能活动事项，以维持企业再生产的良性循环。对企业来说，所谓“自组织”就是借助于市场协调方式，构建供求一体化关系；所谓“有组织”就是应用管理协调方式，构建供求一体化关系。
供求一体化是企业的命脉所在，应该成为营销真正要做的事情。营销作为一项核心职能，必须在企业的命脉上做事情。企业可以借助于看不见的手，也可以借助看得见的手，去构建供求一体化关系。不同的是，在宏观经济层面上称作“自组织与有组织”，在微观经济层面上则为不可或缺的“商务职能活动”。
5、供求一体化的实质
供求一体化讲的是人与人之间的一体化关系，讲的是供应者与需求者之间的一体化关系。供求一体化的实质，是供求者之间的“劳动关系”与“利益关系”。供求一体化的难点，是如何协调供求者之间的劳动关系和利益关系。
在“自组织”的情况下，依靠“看不见的手”，协调着供求者之间的劳动关系与利益关系。这时供求者关系的特性是交换关系，包括“劳动交换关系”与“利益交换关系”。在“有组织”的情况下，依靠“看得见的手”，协调着供求者之间的劳动关系与利益关系。这时供求者关系的特性是分配关系，包括“劳动分配关系”与“利益分配关系”。
无论是“看不见的手”，还是“看得见的手”，都是一种权威的力量。不然，就无法协调供求者之间的劳动关系与利益关系。换言之，离开了权威的力量，就无法协调各个利益主体之间的劳动关系与利益关系。
值得一提的是，在自组织方式下，供应者提供的是产品，需求者付出的是货币。于是乎，供应者与需求者之间的关系，很容易被简化为“产品—货币”的交换关系。原本是“人与人”之间的关系，很容易变成了“物与物”之间的关系；供求者之间的关系，就变成了“供求关系”，变成了“产品供求关系”。
具有契约精神的西方人，喜欢把这种关系称作“理性关系”，有别于“情感关系”。受传统社会影响较重的东方人，似乎更关注人情与人脉，喜欢说“买卖不成情义在”。
在传统社会以及守望相助的社区中，情感与理性往往交织在一起。“社区”（一体化关系）和“社区商务”（供求一体化关系）相辅相成、相互促进。现代社会背离了自然法则，分工及其供求分离过程，没有建立在社区的基础上，没有建立在预期的供求一体化关系或可预期的社区商务基础上。这是现代社会的难题所在，也是现代社会中人们的纠结所在。
以往，人们喜欢把交易与合作对应起来，殊不知，交易与合作不在一个维度上。交易是一种方式，或称交易方式，即市场协调的方式，而合作是一种状态，或称合作状态，即供求一体化状态。
科斯认为，长期合作也是一种长期交易（《企业的性质》,1937年），巴纳德则认为，短期交易也是一种合作（《经理人的职能》, 1938年）。两者之争的焦点在于，科斯把交易视作本质或研究对象；巴纳德把交易当作形式，把合作（协同关系）作为研究对象。
倘若我们站在“供求一体化”的概念上看，两者似乎都错了，交易是方式，合作是状态。供求一体化状态就是“合作”，合作（供求一体化）有两种协调方式——市场协调方式（交易）与管理协调方式。
二、供求一体化的两种手段
在经济学领域中，有两种供求一体化的思想：一种是亚当·斯密提出的思想，认为可以通过“市场——看不见的手”来协调供求一体化关系；另一种是钱德勒提出的思想，主张依靠“管理——看得见的手”来协调供求一体化关系。
与此相对应，对生产企业而言，可以采取两种协调的手段，即市场协调的手段与管理协调的手段，自觉地构建“企业—分销商、零售商乃至消费者”之间的一体化关系。
1、供求一体化的两种思想
众所周知，1776年，亚当·斯密发表了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），提出依靠市场的力量，去协调供求之间的关系。所谓“看不见的手”。
与此相对应，1977年，非主流经济学家钱德勒，出版了《看得见的手——美国企业的管理革命》一书。
该书研究了美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造和肉类加工行业的发展历史，得出这样的结论，“通过大量生产与大量分配的结合，一个单一的企业能够完成制造和销售一个产品系列所涉及的许多交易和作业程序；管理指导的有形的手已经取代了市场力量的无形的手，协调着从原料和半成品的供应者指导零售店及最终消费者的货物流动；这些活动和它们之间的内部化，降低了交易成本和信息成本，更重要的是，公司能够把供应协调得更接近需求。完成了这个过程的企业，成为美国工商业界最早的一批大公司”。
钱德勒以无可争辩的事实证明，生产企业必须应用看得见的手，依靠管理协调的手段，构建供求一体化关系体系（见图2-3）。
▲ 图2-3 供求一体化的两种思想
应该指出，斯密讨论的是社会再生产的组织问题，钱德勒讨论的是企业再生产的组织问题。斯密强调用看不见的手，把社会再生产过程组织起来，形成供求一体化状态，钱德勒强调用看得见的手，把企业再生产过程组织起来。
所谓“组织”就是供求一体化状态。实现供求一体化状态的手段或组织方式有两种，一种是市场协调的方式，另一种是管理协调的方式。
在社会再生产领域，有市场协调方式（称市场经济），还有管理协调方式（称计划经济）。赫伯特把这两者统称为“组织经济”。
在企业再生产领域更是这样，必须自觉应用这两种组织方式，有意识地去构建供求者之间的一体化关系，有意识地把分销商、零售商乃至消费者组织起来，确保企业再生产的良性循环。
由此而论，钱德勒没有意识到他与斯密讨论的不是同一领域的事情，更没有意识到在企业再生产循环领域，也可以自觉应用市场协调手段，把分销商与零售商组织起来，构建供求一体化关系体系。
2、管理协调的方式
在管理协调方式下，供求者之间不再依据市场价格信号，结成彼此间的利益关系和劳动关系，而是依靠管理权威及其管理机构，来安排供求者之间的利益关系与劳动关系。
对一个生产企业而言，要想在供求一体化关系体系中获取主导地位或权威的力量，主导管理机构的运作及其规则的制定，必须全力以赴获取关键资源，诸如资本、能源、矿产、技术、知识、人才，获取能够创造更多附加价值的关键资源。
（1）故事一
西尔斯—罗巴克公司，简称西尔斯公司（Sears），是美国最早的一家百货零售企业。创始人是理查德·W．西尔斯，他从1884年开始尝试邮购商品，1886年创建了西尔斯钟表公司，1887年从事邮购业务，开始向农民兜售自己公司的产品，包括手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。后来兜售从法院套购来的罚没商品，以及城市滞销商品。
1893年更名为西尔斯—罗巴克公司。1895年，邮售商品目录厚达532页，商品种类繁多，除钟表和珠宝外，还有鞋子、女装、女帽、渔具、火器、童车、自行车、婴儿车、玻璃器皿等。
1900年，它的销售业绩位居美国零售业之首，1925年开辟门店业务，1931年门店业务超过邮购业务。
2003年，西尔斯公司从业人员超过30万人，店铺数超过2000家，销售额414亿美元，名列《财富》500强第81位，排在沃尔玛、家乐福、麦德龙之后。2005年，它被美国凯马特（Kmart）并购，组成美国第三大零售业集团。
西尔斯的创始人，是一个投机商人，1893年的销售额为40万美元，两年超过了75万美元。他的长处是了解农民，经营的主要手段就是撰写广告，招徕农民的订单与货款。
1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路，发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。
另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回，等等。这些原因最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能转让股票。芝加哥的一位布衣商人朱利叶斯·罗森华德入主公司，并进行了系统的整合。
第一，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。
第二，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的“定位点”，也就是依据农民认为有价值的是什么进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展。
否则，随着经营规模的扩大、存货风险的提高，以及现金流量的风险会以“指数级方式”放大，企业无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力，逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。
第三，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。这里包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。
组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息，并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。
据说，1903年，亨利·福特参观过西尔斯的邮售工厂，10年后，1913年，福特开发了T型汽车的固定流水生产线。
经过罗森华德的努力，整个西尔斯就像一台运行良好的挣钱机器，同时也是一台为顾客创造价值的机器，紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。
到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔斯的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔斯组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。换言之，即使在第一次世界大战期间，西尔斯也没有停止增长的脚步。
值得一提的是，企业真正的“市场定位”对象不是产品而是企业，不是在“产品—货币”转换的层面上，或者说，不是在“产品的供应—产品的需求”层面上，而是在“企业—顾客”层面上。
具体方法和思路是：
第一，明确企业存在的价值和理由；
第二，确定企业的使命和目标；
第三，确定企业在产业价值链上的联系；
第四，确立企业的战略经营领域（SBU），构建起市场导向的整体营销模式；
第五，确立企业在价值链上不可替代的竞争地位；
第六，成为产业价值链的开拓者、组织者和维护者。
（2）故事二
马绍尔是一家元器件供应商，专门给下游医疗器械公司提供元器件；医疗器械公司经过二次设计，向最终的医院客户供应医疗器械或设备。通常，医疗器械公司的做法是，按照市场导向的要求，征询医院的需求，然后进行二次设计；经医院方认可之后，再向马绍尔公司寻货与询价。
如果货品和货价不合适，还得来回扯皮，耽误时间和精力，甚或需要与医院客户重新洽谈，再重新调整医疗器械或设备的二次设计。弄不好，在这个过程中丢掉订单，劳民伤财。
显然，两家公司必须协同起来，必须在专业化分工的基础上协同起来，而且不可能采取市场的“自组织”方式协同起来，只能采取管理的“有组织”方式协同起来。
具体做法就是，建立双方认定的管理协调机构及其规则，马绍尔公司依据规则，参与医疗器械公司的商务活动，共同面向医院客户，听取医院客户的意见和要求，共同分析和判断医院客户的实际状况和真正需求。
在此基础上，共同预测元器件物料的需求，共同确定成本与售价，确定利润分享比例。马绍尔公司则依据共同约定的元器件需求量进行备货，并把元器件物料仓库托付给医疗器械公司管理。马绍尔公司只需要派人记录领料出库情况，两家公司按月进行结算、按约定的比例分享利润即可（见图2-4）。
▲ 图2-4 马绍尔公司的管理协调方式
诸多学者都关注到这种管理协调方式：布劳易斯（Blois,1972年）称之为“准一体化”的联盟方式，威廉姆森（Williamson,1983年）称之为“非标准商业市场合同”，巴特勒（Butler,1983年）和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”，索雷利（Thorelli,1986年）称之为“网络化”的联盟组织，汤姆森（Thompson等，1991年）认为是市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具，波特（Porter,1990年）称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”。
这些学者可能弄错了一件事情，混淆了“协调手段”与“协调手段使用”之间的区别。协调手段就是两种，即市场协调的手段和管理协调的手段。
两种手段可以按照具体的状态及其目的，交叉使用或混合使用。就像兵法所云，“声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也”。
3、市场协调的方式
当供求者之间缺少权威力量的时候，或者组织者缺少足够的支配力和影响力的时候，只能依靠市场协调的方式，依靠产品的价格信号，来协调各方的利益关系和劳动关系，构建供求一体化的关系。
（1）故事一
美国有一家地毯生产企业，产品打不开销路，经市场调研弄清楚了没有地毯需求的原因。一般而言，地毯需求的目标市场，应该是新婚家庭。然而，年轻的新婚夫妇财政拮据，在购房、买家具之后，就没有钱购买地毯了。
在年轻夫妇看来，地毯是奢侈品，并不是生活必需品，不着急，等到手上有了富余的钱之后，再购置地毯也不迟。几年后，手上真的有钱了，却有了孩子，孩子吃喝拉撒，走到哪里就糟蹋到哪里，不宜铺设地毯，只能放下。
这一放就是十几年，等到孩子大了，可以铺设地毯了，想法却变了。大半辈子都过去了，没必要购置地毯。何况，上了年纪的人，少了浪漫，多了清净，喜欢简简单单的日子。就这样，地毯莫名其妙地失去了市场，被人排斥在生活方式之外。
这家地毯企业能干的事情，就是在市场价格体系的基础上，构建相关者的市场交换关系及其利益交换关系。
首先，说服地产开发商，铺设地毯与房屋一起出售。这样做，对地产开发商的好处是，可以降低地面的造价，提高房屋的感官效果。
其次，说服开发银行，把地毯作为房屋的一部分，给购房者提供按揭，减少地毯的一次性开支。这样做，对开发银行的好处是，为大量资金找到无风险的贷款出路。
最后，说服消费者，以按揭的方式购买地毯，并在满足个性化需求方面，为每个家庭选择与铺设地毯，提供全套的服务。
（2）故事二
有一家制药合资企业，生产软包装的大输液，产品品质很好，价格略高于瓶装输液。在20世纪90年代，该制药合资企业正式生产，头几年销售受阻，俗称“销路不畅”，生产经常停三开四。原以为产品价格高，采取了降价促销的手段，成效甚微。
后来明白，患者的需求很简单，只要活着离开医院即可。何况中国人大都是公费医疗，对大输液的价格并不敏感。经过深入分析，该制药合资企业认识到，大输液滞销的根本原因是，没有协调好相关者的利益关系和劳动关系（见图2-5）。
▲ 图2-5 大输液供求一体化关系
在中国公费医疗体系下，医院是大输液销售的关键环节，而医院内部并不统一，缺乏有效的管理协同，存在着复杂的市场交换关系网络。相应的市场协调的举措如下。
第一，招聘若干名医学院毕业的女大学生作为医药销售业务代表，进行集中训练后，派往各大医院，给主任医生当助手。
这些助手的主要工作是，帮助主任医生统计分析患者就诊的状况，提供合理化建议，包括介绍有关新医新药方面的知识、经验或学术成就。在此基础上，通过各主任医生向医院建议，合作召开新医新药方面的学术研讨会。由制药厂赞助并邀请国际方面的专家学者，由各医院院长召集国内官产学方面的头面人物，尤其是医药流通企业的关键人物，共同研讨新医新药以及大输液的临床应用。
第二，尝试着构建大输液的市场交换关系，主要是通过主任医生的策应，由院长打通各部门关系，包括药房、财务、药剂师和采购，让大输液顺利进入医院，直至临床应用到患者。可见，建立市场交换关系，也必须把握关键环节，牵住牛鼻子，则一顺百顺。
第三，制药厂的业务代表，组织营销队伍跟进，维护好各个环节。包括不间断地召开大输液使用现场会，征询有关人员的意见，改进大输液供货方式和结算方式，培训或指导医务人员正确使用大输液，增加大输液的使用领域，拓展制药公司的影响面，等等，不断深化与医院方方面面的关系。
（3）故事三
在20世纪80年代之前，中国人还不知道隐形眼镜为何物，要想打开市场并在短期内盈利，谈何容易。一般而言，全新产品进入市场，存在着市场进入障碍，需要加以传播或推广，障碍越大，推广越难，费用越高。障碍的大小，与新产品的先进性、适应性、试用性、传播性、必要性以及风险性相关。
隐形眼镜这样的物品很先进，不容易被理解，与以往的生活习惯不相适应，且无法试用一下，难以传播，很多人会担心损伤眼珠。而且，按照“逻辑斯蒂的需求曲线”，新产品的首用者的比例很小，只有2.5%。如果年需求量为100万副的话，首用者的年度需求量只有2万多副（见图2-6）。
▲ 图2-6 逻辑斯蒂的需求曲线
对初入中国市场的博士伦隐形眼镜公司来说，不可能简单地打开销路，不可能用高举高打的广告宣传方式开发市场。经过研究，博士伦公司采用的办法是，把青春靓丽的中学或高中女生作为主流市场，选择其中一些已经有近视症状，但还没有戴上眼镜的女生作为“首用者”，继而围绕着首用者市场构建供求一体化关系。
具言之，把招贴画张贴到三甲医院的眼科门诊，促进眼科医生向学生家长建议，让孩子戴隐形眼镜。在隐形眼镜的市场上，医生是权威，对家长有影响力和支配力，而中学女生在经济上尚未独立，一般对家长的意见唯命是从。
同时，通过广告与这些女生建立联系，向她们传递戴隐形眼镜的气息，即自然、生动和可爱。广告语是“戴隐形眼镜舒服极了”。显然这是一句妄语，不戴眼镜才舒服。正确的表述应该是，“戴上隐形眼镜，轻松度过一生”。
三、营销概念的改变
尽管克拉克和韦尔达提出了营销的概念，然而营销并没有作为一项商务职能落脚在组织形态上，并没有在组织形态上找到落脚点。至今为止，绝大多数企业只有销售部门和市场部门。
诸多企业冠名“营销中心”，实际上，从事的是“促进产品销售”的策划工作，这种情况与营销界的关注层面有关，也与企业界的关注点有关。
1、注重促销的理论
营销界和企业界始终关注的是“产品—货币”之间的转换，注重的是促销（Promoting），而忽略了“企业—客户”之间的关系。1953年，尼尔·博登（Neil Borden）在美国市场营销协会（AMA）主席的就职演说中提出，企业可以从12个方面入手，采取优化组合的手段，刺激或影响目标市场的需求。
当时他罗列出的12个方面是：产品、定价、品牌或商标、分销渠道、人员销售、广告、营业推广、包装、售点展示、售后服务、物流管理、市场调研与分析。从现在的眼光看，这12个方面，都是企业商务活动领域的资源、条件和活动事项，而且绝大多数与销售活动事项有关。由此而论，博登讲的是从这12个方面入手，促进销售业绩的提高。
1957年，霍华德（John A. Howard）借用“营销”（Marketing）一词，提出要依靠“营销策略”，强化企业对外部环境的适应性。这也许是后人误把营销当作一种策略，把4P当作营销策略的根源。可以肯定，促进销售是一种策略，是销售职能活动的一种策略，即促销策略，但不是营销策略，不是营销职能活动的策略。
1960年，毕业于美国西北大学的麦卡锡（E. J. McCarthy）在《基础营销》（Basic Marketing）一书中，把企业所要影响的消费者，称作“目标市场”，设计了一组策略，命名为“市场营销组合策略”。
这就是后来风靡全球的4P组合营销策略的由来，所谓4P策略，就是产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promoting）。据说这种策略分类的原创，来自麦卡锡的博士生导师克鲁维（Richard Clewett）。
值得注意的是，麦卡锡采用的方法是“命名”，所谓“命名”（Naming），就是对一个“本体”（Noumenon）进行冠名，使“名称”与“实体”两者对应起来，而不是依据“本体”的特性进行“定义”（Definition）。可以说，营销界绝大多数概念，都是被任意冠名的，都没有依据事物的本质特征进行严格定义。
至此，营销界与企业界，已经不再关心“企业—客户”关系层面上的事情了，一心一意在“产品—货币”转换层面上做文章。
1960年，美国市场营销协会（AMA）的营销定义是“引导货物和劳务，从生产者流转到消费者或用户所进行的一切企业活动”。1985年，美国市场营销协会的营销定义是，“对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换”。
在营销界，在营销专业人士的头脑中，所谓营销，就是一种促进销售的策略、招数和计谋。营销大师，就是点子大王、策略大师和公关杀手。
科特勒营销学的问世，最大的成就就是打通了“产品—货币”的全过程，从按需销售到按需生产、按需研发，使产品的销售变得容易。营销界最大的成就，就是产生了一批又一批懂得促销的优秀人才，从降价促销到广告宣传、市场运作，使产品销售的成本变得越来越高。以至于科特勒不得不说，尽管市场导向的理念深入人心，人们所作所为依然还是1P，即促销。谁之过？
2、对营销的重新认识
直到2001年，艾略特·艾登伯格（Elliott Ettenberg）在“关系营销”（Relationship Marketing）思想的基础上，提出4R，即关联（Relativity）、反应（Reaction）、关系（Relation）和回报（Return）。
4R的中心思想可以这样概括，即把企业与顾客视同一个共同体，在更长的时间跨度内和更大的空间范围内，依靠响应顾客的需求及其预期的变化，强化企业的商务模式，强化为顾客创造价值的能力及其企业自身的盈利能力，并依靠不断提高与扩大的共同利益基础及其预期，维持共同体的存续及其长期合作关系。
2004年，美国市场营销协会彻底转变观念，明确“营销是一种组织职能和一套流程，用来对顾客创造、沟通和交付价值，以及以有益于组织及其利益相关者的方式管理顾客关系”。明确营销是一项组织职能及其流程，而不是一种观念，不是基于市场导向观念所做的事情。营销的本体或营销活动事项，就是对企业与顾客之间的关系进行管理。
应该指出，做任何事情都需要策略，用于销售活动的就是销售策略，用于市场活动的就是市场策略，用于营销活动的就是营销策略。策略、工具或手段，本身不具有性质，策略的性质是由事情的性质决定的。步枪可以用来打仗，也可以用来比赛。比赛用枪就是体育用品，打仗用枪就是兵器、武器或凶器。工具相同，用途不同，则性质不同。
如果不知道策略用于何事或不知道策略的用途，那么就看事情的结果，依据结果来判断。一种策略工具的应用，结果提高了销售业绩，或提高了“产品—货币”之间的转换效率，而没有提高企业的市场地位，或者没有强化企业与顾客之间结成的一体化关系体系，没有深化“企业—顾客”之间的联系，那么这种策略只能命名为销售策略。
3、正确的定义方法
从古至今都一样，只有明确了实体，才能给出定义。比如，什么是“玉”？古人不会说“玉就是玉”，也不会说“这就是玉”。不会从名称到名称，或从概念到概念，不会拿脑子里的东西去定义脑子里的称谓。
古人一定会拿客观存在的事物去定义脑子里的概念，一定会想方设法为脑子里的称谓找到对应的事物，一定会找到客观事物，把“玉”这个概念表达出来。《说文解字》曰，“玉，石之美者”。意思是，玉是一种石头，一种很好看的石头。现在我们通过科学研究，知道古人的定义没错，玉就是一种石头，一种美丽漂亮的石头，主要化学成分是二氧化硅。
再比如，什么是“玉佩”？玉佩就是贴身佩挂的美石饰品。古人认为玉可以养人，强调“君子无故，玉不去身”。
古人知道“概念与本体”“抽象与具体”“名与实”的关系。玉佩有各种各样的外在表现形态，诸如“璧、瑗、环、玦”。但万变不离其宗，都有内在的本质规定性，都有“肉”与“好”。“肉”指的是玉佩的边缘，“好”指的是玉佩的中孔。《尔雅·释器》中记载，“肉倍好谓之璧，好倍肉谓之瑗，肉好若一谓之环”。意思是，边缘大于中孔为“璧”，中孔大于边缘为“瑗”，边缘等于中孔为“环”。另外，两瓣对开为“玦”。
一旦明确定义，就会形成制度规范，不得随意更改。古人把这种规定性称为“形制”，无人会随意更改，都会自觉遵守统一的形制。以便彼此交流，赋予这些玉佩用途及其意义，包括观念、理念或道理。
《荀子·大略》记载，“问士以璧，召人以瑗，绝人以玦，反绝以环”。古人崇尚礼仪，玉佩通常作为礼尚往来的信物。如用“玦”表示断绝来往，所谓“玦者，诀别也”；用“环”表示修复关系，所谓“环者，返还也”。
自然世界不同于人文世界，可以摆脱人的主观性或经验主义，直接依据事物固有的属性或自然的特性进行定义和命名。
瑞典自然学者、现代生物学分类命名的奠基人林奈（Carl von Linné,1707－1778）认为，“知识的第一步，就是要了解客观物体本身。这意味着对客观物体要具有确切的理解；通过有条理的分类和确切的命名，就可以区分或认识客观物体”。
林奈深信客观事物具有内在的统一性，应该按照客观事物的自然属性，进行系统的分类和命名。使多样性的事物，呈现出内在的秩序与归属，也称“科学的统一性”。
在林奈发表《自然系统》（1735年）以前，植物世界没有一个统一的命名法则，同物异名、异物同名，难以交流。林奈依据植物的“生殖器官”进行分类，确立了植物的共性基础。再依据“生殖器官”，即雄蕊和雌蕊的自然属性，包括类型、大小、数量及相互排列，确立了植物的个性依据，把各种植物区分为24纲、116目、1000多个属和10000多个种，所谓“纲、目、属、种”。
接下来就是命名，林奈采用的是“双名制”命名法，并用拉丁文表示，一般以12个字母为限。所谓“双名制”，就是“属名（用名词表示）+种名（用形容词表示）”。例如，银杏树“GINKGO BILOBA L”，其中“GINKGO”是属名（名词）, “BILOBA”是种名（形容词）, “L”是定名者林奈（Linné）名字的缩写。林奈的植物分类方法和双名制，最终被各国生物学家接受，植物王国随之变得井然有序。
古人并不一定比今人聪明，玉佩与植物都是“物品”，而不是“事情”。古人擅长于对“物品”的命名和定义，却没有充分展示对“事情”进行命名和定义的能力。
对事情进行定义比较困难，古人通常采取比喻的方法，假借物品来类比事情。比如“模具”原本指的是物品，该物品有两个部分构成，“模”与“范”, “模”是外观，“范”是内容。古人借助于“模”与“范”，比喻一个人以另一个人为榜样，做事的外在风格与内在价值观一模一样、惟妙惟肖。后来被延伸到人文社会，比如，把文质彬彬的君子，当作表里如一的榜样或内外兼修的模范人物。孔子曰“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子”。
有了古人的示范，今人懂得用物品比喻事情或打比方。比如，把企业各项经营活动内在统一的无形道理，称为“经营范式”；把企业各项经营活动外在有形的表现形态，称为“经营模式”。换言之，模式就是看得见、摸得着的外在形态；范式就是看不见、摸不着的内在道理。内在道理是简单的，外在形态是复杂多变的。所谓“大道从简”。
任何比喻都有局限性，事情毕竟不是东西，有些事情找不到类比的物品。这里有两个概念，即“直接控制”和“间接控制”，都是有关事情的概念，很难找到类比的东西，只能回到事实层面，回到事情的单纯状态。
从具体的事情中提炼出抽象的概念，所谓“实事求是”。假设有一个单位规定，任何人不准骑着自行车进出大门。在这个规定下，门卫可以采取两种方式进行干预或控制：一种就是“直接控制”，劝阻骑车人下来推行；另一种就是“间接控制”，设置铁杆这样的障碍物，横放在大门口，骑车人遇到障碍物只能下车推行。据此可以进行定义，所谓直接控制就是“控制行为人”，所谓间接控制就是“控制行为”。
这里，真正的困难在于，如何遵循事情之间的联系进行定义和命名；换言之，如何用一组概念刻画事情之间的联系。所有事情都不是孤立的，反映事情的概念也不是孤立的，不能把各种事情割裂开来进行命名和定义。
就像“璧、瑗、环、玦”一样，各种物品之间既有联系又有区别，形成一个完整的体系或世界，构成一个完整的玉佩乃至玉器的世界。就像林奈所面对的植物世界一样，是由各种各样既有联系又有区别的植物组成的，必须遵循植物世界的内在统一性进行命名和定义。
人类没有真正学会的就是这件事情，不知道如何把构成一个特定世界的各种事情一件一件地区别开来，再按照整体要求统一命名和定义，建立一套概念体系。建立概念体系的意义和作用，就是为了透过纷杂的表象，把握事情的全貌，把握一件事情跟另一件事情之间的内在联系与区别。
要想把握营销的本体并给出定义，就必须回到事实层面上，回到历史开始的地方，通过企业具体发生的事情，把握营销是一件什么事情，把握被称为“营销”的究竟是一件什么事情。
尤其是要遵循历史本来的逻辑或因果关系，从企业各项事情的联系和区别中，把握营销这件事情的客观性。唯有这样，我们才能明确营销在企业中的地位和作用，才能遵循企业各项事情的内在统一性要求，还营销世界一个本来面貌。
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