合伙人选择与管理

再一次把作业留到了最后一天，把自己第一次创业的经历与当下所遇到的用人问题，进行简单梳理，就形成了关于《合伙人选择与管理》的一篇案例：

自1995年大学毕业开始，就选择了“创业”，时至今日，依旧在创业的路上——痛并快乐着，无论是“痛”、还是“快乐”，都源自内部核心团队的“进化”与“突变”。

1997年，第一次创业，核心团队（股东）中有大学教授——也是读大学时的老师，手中有所谓的“核心”技术；有管理专家——在大学中教授管理学；有政府官员——拥有政界、商界的人脉资源；有大学同学——相互之间均有创业的梦想，应该是志同道合；有核心大客户——拥有足够多的终端资源，短时间内可以支撑公司活下去；而我自己的优势则是能够将这些资源整合起来，但我不是第一大股东，只是个人第三大股东——因当时尚有公职在身，只能委托大学老师代持股份，但依旧在创业团队中担任董事总经理。

当时的团队，可谓是阵容强大，内部与外界大都一致看好，以至于我的一些老师及朋友，也是有钱出钱——要么参股，要么出资支持，有力出力——介绍亲朋好友，有资源贡献资源——资源没有边界，资源也不怕多，前途一片光明。

可最终却是好景不长，公司运作7个月15天之后，我就被“莫须有”的理由被免职了，并且与那些合伙人最终“对簿公堂”。

事前一天，他们在那位管理专家家中秘密召开了一次没有我参加的“董事会”——因业绩不佳，免去我的总经理一职，但依旧可以继续担任董事。而我当时正在外地出差，对于董事会的内容一概不知。

对于公司的运营，我可谓是“全心全意”、“鞠躬尽瘁”，最终却落得一个“出师未捷身先死”，因此对于董事会的突然决定，感觉不可思议——开董事会的人有我的老师、也有我的同学、也有号称是大公无私的领导，并且也有“莫名”的委屈。

因年轻气盛，愤然离开公司，并且还签下了一纸声明：一年之内，不从事与原公司有竞争业务的任何公司。

事后，花了近乎一年的时间，反思其中的得失，总结出了当时被出局的原因：

一、创业团队的人员大都夸大了自己的实力——每一个人都会包装自己，一方面夸大自己的能力，另一方面也掩饰自己的弱点。比如那位自称有“核心”技术的老师，他的所谓的“核心”技术，仅仅是停留在理论上面的，如果按照他提供的技术进行生产、制造，生产成本要高于同行，但使用了我们产品的客户，也没有因此而多赚到钱；那位有各种人脉的政府官员，其人脉也都是短期的，甚至是表面上的，根本解决不了任何实际问题，节省掉的程序——因为有人脉关系，进度会加快，但因自己的产品本身所出的任何问题，都只能靠自己解决。

二、所谓的师徒关系、同学关系、股东关系，牵涉到个人利益时，都需要重新考量。提出罢免我总经理职务的，就是我的那位有核心技术的大学老师，他之所以如此操作，是因为我对他的技术提出了质疑，因为自从产品上市，我所花费的大部分时间，就是解决因为产品质量不合格而给客户带来的麻烦，因此建议他完善与提升自己的技术；同意罢免我的还有我的那位志同道合的同学，他负责整个公司的生产环节，而他之所以临阵倒戈，是因为他在生产中出现了一次生产事故，作为总经理，处于对股东负责，我已经发出了追责的信息；对于那位大公无私的政府官员，对于罢免我并未异议，因为我平时根本无暇天天去他家里去汇报公司的每一个经营细节，也就少了经常去他家送礼的时间——实则是缺少了与各大董事、股东的沟通时间；对于那位管理专家之所以同意罢免我，是因为罢免我之后，由其见过大世面的夫人接替我担任总经理一职。

三、利益至上，如果不能给“客户”或“股东”创造更多的利益，一切都是扯淡。那位带着充足的客户资源加盟公司的股东，并没有为公司引流几个客户，因为那位股东也有自己的利益模式。那位客户的理由很简单，如果让原来的客户销售公司的产品，他获得的利益至少不能低于原来所获得的固定的利益，否则他就不会让客户更换产品。为了让公司的产品有零的突破，给那位股东做了最大限度的让利——让他获得了比经营原有产品更高的利润。

四、整个团队缺少了一个精神领袖、或者说是缺少了一个灵魂——能够代表或宣贯公司共同使命、实践共同价值观的书记或指导员，以至于让团队成员缺少了一种敬畏感，使得团队成员面对利益时，都各自为政，甚至让普通事件升华到不可控制的局面。

第一次创业的结果，有点痛，但痛定思痛之后，也获得了一些合伙人选择与管理的经验：

一、首先要选择志同道合者，有着共同的使命感，遵循共同的价值观行事。师徒关系、同学关系、甚至是亲朋好友，都不能作为选择标准。

二、选择合伙人之前，必须明确进入与退出机制，并且以具有法律效力的文本加以确认。

三、对于合伙人的选择应遵循有效的原则：合伙人必须给团队创造新的价值，或者为客户带来新的利益。

四、对于所选择的合伙人，必须找到一位担保人，如果合伙人不遵循共同约定的游戏规则，担保人亦应承担合伙人给团队带来的损失及负面影响。

五、不同的阶段需要不同的人，对于原有创业团队，需要通过定期或阶段性考核的方法，进行重新定位，始终让团队充满战斗力。

总之，对于公司合伙人的管理，也需要像管理内部员工一样，不同之处在于“考核”周期的长短。面对公司，合伙人也不能凌驾于普通员工之上。

牛恒刚：2019年8月31日于上海