包政：部门结构的流程化

这是包子堂与您相识的第2984天

前 言

如果企业当局的立足点与出发点是市场，懂得企业的命运最终取决于创造市场、创造顾客和创造价值的能力，那么企业就一定会从一开始就发育价值创造的流程，并紧紧围绕着市场，把市场的需求当做动力，不断提高企业整体创造价值的能力。很遗憾，很多企业当局把自身作为出发点，把企业当做牟利的手段，不经意中强化了企业的行政权力体系，背离了价值创造流程的发育与强化，呈现出不可逆的势态。人世间的事情大体都是这样，立足点和出发点就决定了未来的结局。

——点评来自包政老师2021年2月21日朋友圈

往期精彩文章请点击#包子堂企业及其管理理论

包子堂企业及其管理理论

部门结构的流程化

企业内部的失效，莫过于部门之间的协同问题。这种部门协同的失效，往往是眼睛看不见的。每个部门都很忙，都很努力，就是不出成果。

部门之间的协同效率，取决于统一指挥。尤其是价值创造流程，必须让总裁一竿子插到底，管住全过程，即上下管到底，左右管到边。

如何做到这一点？关键在于流程的自主而自然通过，中间不能另设副总裁去协调，协调跨部门之间的分工关系和分利关系。

要想流程自主通过，其中存在的很多障碍，必须在两个层面上下功夫，一是部门之间的流程化，形成流程化的部门结构，二是部门内部的流程化，构建流程化的部门。这当然是理想状态，也是企业努力的方向。

包子堂Bosstan ， 交易担保 ， 放心买 ， 听故事，学管理，到包子堂 小程序

唯有如此，协调的环节与事情才可以减少，从事协调工作的经理人员，以及管理的层级才可以减少。一个总裁才能统一管辖好价值创造的全过程，才能上下管到底，左右管到边。

两个层面流程化，即部门之间的流程化和部门内部的流程化，存在着相互制约关系，彼此互为前提，必须循序渐进，同步发展。

在直线职能式的条件下，企业做完三大价值创造流程的分析之后，就可以对原来的“研产销”三大部门或三大中心，进行重新划分。

主要是依据价值创造流程，界定清楚三大部门之间的责权利边界，以及衔接的方式方法。确保流程的自然通过，减少跨部门的协调环节与事项，减少从事协调的经理人员。

首先要明确三大中心的定位，营销中心为利润中心，生产中心为成本中心，研发中心为费用中心。

营销中心的利润，直接表现为企业的营业利润。即营销中心的营业收入，减去营业成本和费用，再减去税金。

要想让营销中心承担利润责任，必须解决两个问题。第一，依据上述财务指标的结构，分配资源并落实责任，以控制总体的成本费用。第二，赋予营销中心两项权利，即价格决定权和分品种销售计划决定权。

营销中心一旦拥有这两项权利，就成为整个企业的策略中心，成为争夺市场或顾客的策略中心，成为真正意义上的企业龙头。

与此相联系，企业的运营机构主要依靠计划的手段，落实战略目标与任务。通过财务预算的手段，分配与平衡资源。以及依靠信息的手段，监督战略目标与任务的执行情况，等等。尤其要关注营销中心的各项策略，使之与企业的战略保持一致，至少不相抵触。

生产中心作为成本中心，与营销中心的销售职能实现对接，并完成价值排序，即顾客第一、销售第二、生产第三。销售听顾客的，生产听销售的。

两者衔接的方法主要是计划。按照丰田公司和ZARA公司的经验，销售职能部门就是生产中心的顾客。生产中心按照销售职能部门下达的订单，进行分解，组织生产。

在分工和分利的关系上，生产中心对质量、成本与交货期负责。同时，努力控制成本费用，包括降低盈亏平衡所需要的产量，确保在低产量上保持盈亏平衡。另外，提高各工序的通过能力，提高一次通过率。通过提高质量，来降低损耗、浪费或成本费用。

研发中心是费用中心，追求的是费效比，投入产出之比。要想提高费效比，就必须跟营销中心的营销职能人员进行频繁沟通，不断增加创意，不断强化新产品概念开发的功能。

同时，营销中心要把销售与营销的职能分开，成立专门的营销团队，与研发中心对接，与具体的产品研发团队对接，帮助他们完成市场的推广（或市场的开发），确保新产品能够顺利地进入市场销售。

很多公司制定专门的政策，激励费用中心的研发人员，努力促进新产品的上市，提高新产品的销售业绩，分享新产品的利益。据说，华为手机每卖出去一部，设计人员就可以得一元钱。如果卖出去1000万部，就可以拿1000万元奖金。

为了强化部门之间的流程化，指明部门机构流程化的方向，不妨把传统的“研产销”三大中心，按照三条价值创造流程，更名为顾客供求关系管理中心、产品寿命周期管理中心，与产品供求关系管理中心。

在这样一个架构下，企业可以通过管理职能，不断推进部门结构的流程化，以及部门内部的流程化，形成流程化的部门。

尤其在业务流程没有被打通之前，企业管理当局必须更多地依靠年度计划与预算的手段，加强各部门之间的协同，强化企业内部分工一体化的关系体系。

具言之，按照企业的战略，明确年度的战略主题，形成战略任务。然后再把战略任务分解到三大中心或各部门，最后分解到团队或个人。各个部门、团队或个人，必须计划以及行动方案作出承诺。