人们希望组织结构、也就是部门结构能够扁平化,消除官僚等级结构的弊端。扁平化的关键在于流程化,在于价值创造流程的自然通过。因此,在做部门结构设计的之前,先要打通业务流程,通常人们把这称之为业务流程再造。最好的选择是,在企业创业之初,就着手发育业务流程、发育价值创造的核心流程。
——点评来自包政老师2021年3月28日朋友圈
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随着部门结构的流程化,或者流程的通过能力越来越强,总裁就能掌控全局。不需要设更多的分管副总裁,分兵把口,各管一摊,去协调各部门之间的分工和分利关系,部门结构自然会扁平化。部门结构不能扁平化的原因,是流程不能自然通过。部门结构的设计必须自下而上,逐渐把权责利放下去,逐渐让价值创造流程自主通过,逐渐提高价值创造流程的通过能力。企业尤其要关注授权,把例外事件转化为例常事件,形成例常性决策的规范,交给流程中的责任者去处置。减少总裁协调与处理的事项,使总裁从日常事务中解脱出来。俗话说得好,瓶颈总是在上面的。按照明茨伯格的研究,总裁作为日常经营的操盘手,真正要做的事情是三项,社交、情报和决策。按照德鲁克的研究,总裁一个人往往做不了这三项事情,需要构建一个总裁班子,命名为“执行委员会”(简称执委会)。执委会就是从事日常经营管理的“管理当局”。按照现代企业制度的规定,执委会上面就是董事会以及股东大会,从事企业重大和重要事项的审议决策。执委会由执行总裁一人,与执行副总裁若干人组成。执行副总裁是班子成员,是总裁的助手。在审议决策、收集情报、展开社交等方面,形成分工一体化的关系体系。类似羽毛球混合双打中的伙伴,而不是下属,更不是独管一摊、占山为王的山大王。 包子堂Bosstan , 交易担保 , 放心买 , 听故事,学管理,到包子堂小程序 小程序
副总裁只是执委会中的一个成员,只是参与执委会工作的一个角色。不单独拥有资源以及支配资源的权力。一切责任与权力都归总裁,总裁对执委会的工作全权负责。企业如果能够按照这个思路推进的话,那么董事会以下的日常经营管理层面,就可以形成决策和执行分离的格局。执委会行使决策的权力,行使日常经营管理的决策权力。而价值创造流程中的各个部门,从事价值创造的各项活动。两权分离之后,总裁就可以从日常事务之中解脱出来,避免成为价值创造流程中的一个部件,用到报废为止。相反,一个好汉三个帮,总裁可以带领整个执委会,去推动价值创造流程的改善和升级。必要时,单项授权并配置资源,指派副总裁去改善关键环节,提升价值创造流程。这还可以避免副总裁成为山大王,避免领导班子山头林立,而总裁自己则成为一个孤家寡人,孤掌难鸣。为了确保总裁操盘,管住价值创造的全过程,就必须配置参谋部门。总裁及其执委会如果是大脑、是从事日常决策的大脑的话,那么参谋部门就是辅助决策机构,用于延伸或强化决策机构的大脑。这些参谋机构是由一群专家组成,而不是一般的普通职员,领头的专家就是总监。他们主要的任务是研究并提供知识,可以说是一群知识工作者。重点是研究企业战略资源或条件的有效利用和合理配置,以及相应的政策和策略举措。企业的战略资源,有顾客、员工、资金、技术和信息。因此,要设置营销总监、人力资源总监、财务总监、技术总监和信息总监,等等。由这些总监组成专家研究班子,包括内部专家和外部专家,对执委会提供决策支持与咨询顾问。这些总监以及专家,对价值创造流程的各个部门及其下属的专业职能科室,不具有直线指挥和命令的权力。只拥有一定的过问、规劝、质询与监督的权力。行使权力的限度是,把握动向、监而不控。执委会下设运营机构,通常称总部,由一系列的专业职能科室构成,诸如计划、财务、人事、信息与行政,在执行总裁的统一领导下,落实企业的战略目标与任务,包括平衡资源、协调关系、监督执行、纠正偏差,等等。
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