人们希望组织结构、也就是部门结构能够扁平化，消除官僚等级结构的弊端。扁平化的关键在于流程化，在于价值创造流程的自然通过。因此，在做部门结构设计的之前，先要打通业务流程，通常人们把这称之为业务流程再造。最好的选择是，在企业创业之初，就着手发育业务流程、发育价值创造的核心流程。
——点评来自包政老师2021年3月28日朋友圈
往期精彩文章请点击#包子堂企业及其管理理论
随着部门结构的流程化，或者流程的通过能力越来越强，总裁就能掌控全局。不需要设更多的分管副总裁，分兵把口，各管一摊，去协调各部门之间的分工和分利关系，部门结构自然会扁平化。部门结构不能扁平化的原因，是流程不能自然通过。部门结构的设计必须自下而上，逐渐把权责利放下去，逐渐让价值创造流程自主通过，逐渐提高价值创造流程的通过能力。企业尤其要关注授权，把例外事件转化为例常事件，形成例常性决策的规范，交给流程中的责任者去处置。减少总裁协调与处理的事项，使总裁从日常事务中解脱出来。俗话说得好，瓶颈总是在上面的。按照明茨伯格的研究，总裁作为日常经营的操盘手，真正要做的事情是三项，社交、情报和决策。按照德鲁克的研究，总裁一个人往往做不了这三项事情，需要构建一个总裁班子，命名为“执行委员会”（简称执委会）。执委会就是从事日常经营管理的“管理当局”。按照现代企业制度的规定，执委会上面就是董事会以及股东大会，从事企业重大和重要事项的审议决策。执委会由执行总裁一人，与执行副总裁若干人组成。执行副总裁是班子成员，是总裁的助手。在审议决策、收集情报、展开社交等方面，形成分工一体化的关系体系。类似羽毛球混合双打中的伙伴，而不是下属，更不是独管一摊、占山为王的山大王。 包子堂Bosstan ， 交易担保 ， 放心买 ， 听故事，学管理，到包子堂小程序 小程序
副总裁只是执委会中的一个成员，只是参与执委会工作的一个角色。不单独拥有资源以及支配资源的权力。一切责任与权力都归总裁，总裁对执委会的工作全权负责。企业如果能够按照这个思路推进的话，那么董事会以下的日常经营管理层面，就可以形成决策和执行分离的格局。执委会行使决策的权力，行使日常经营管理的决策权力。而价值创造流程中的各个部门，从事价值创造的各项活动。两权分离之后，总裁就可以从日常事务之中解脱出来，避免成为价值创造流程中的一个部件，用到报废为止。相反，一个好汉三个帮，总裁可以带领整个执委会，去推动价值创造流程的改善和升级。必要时，单项授权并配置资源，指派副总裁去改善关键环节，提升价值创造流程。这还可以避免副总裁成为山大王，避免领导班子山头林立，而总裁自己则成为一个孤家寡人，孤掌难鸣。为了确保总裁操盘，管住价值创造的全过程，就必须配置参谋部门。总裁及其执委会如果是大脑、是从事日常决策的大脑的话，那么参谋部门就是辅助决策机构，用于延伸或强化决策机构的大脑。这些参谋机构是由一群专家组成，而不是一般的普通职员，领头的专家就是总监。他们主要的任务是研究并提供知识，可以说是一群知识工作者。重点是研究企业战略资源或条件的有效利用和合理配置，以及相应的政策和策略举措。企业的战略资源，有顾客、员工、资金、技术和信息。因此，要设置营销总监、人力资源总监、财务总监、技术总监和信息总监，等等。由这些总监组成专家研究班子，包括内部专家和外部专家，对执委会提供决策支持与咨询顾问。这些总监以及专家，对价值创造流程的各个部门及其下属的专业职能科室，不具有直线指挥和命令的权力。只拥有一定的过问、规劝、质询与监督的权力。行使权力的限度是，把握动向、监而不控。执委会下设运营机构，通常称总部，由一系列的专业职能科室构成，诸如计划、财务、人事、信息与行政，在执行总裁的统一领导下，落实企业的战略目标与任务，包括平衡资源、协调关系、监督执行、纠正偏差，等等。
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
