是谁谋杀了（百货零售）传统渠道。家乐福、沃尔玛、华堂、乐购等外资巨头在华折戟沉沙，部分（甚至全部）连锁终端接二连三黯然撤场，这是一个什么信号？
在全国各地市场走动，除了商业中心的精品百货（饮食娱乐休闲综合体）店之外，很多以终端门店为主体经营的百货零售业门店如开败残花，出售转租门店及商铺的信息铺天盖地。
有人说是阿里体系（阿里巴巴B2B\B2C\C2C\C2B）的存在谋杀了传统连锁渠道以及靠行业规则依托中间差价牟利的众多商贸型中间商（企业），尤其是社交网络的繁荣导致信息通透度接近C2C；或说是因为空前繁荣甚至近乎疯狂的地产行业增加了实体店铺经营的巨大成本；还有人说现在已经是一个产品过剩的时代，中国的市场已经成产品营销时代上升到了品牌营销的时代，说中国消费者都走到了马斯洛需求的中上端，也难怪，中国土豪及大妈们在世界上的非理性奢侈品及黄金消费让人匪夷所思......仁者见仁，智者见智。
获得机会必须付出成本（承担风险）。
中国市场之大（人口基数大及疆域广），可谓泱泱；中国市场之潜力（全球最大经济体），可谓滔滔；中国市场之机会（不规则和不完全竞争），可谓汹汹......尤其是改革开放这三十多年以来，中国市场（半市场经济）的不伦不类，泥沙俱下，真假莫辨，留下了优质企业一些填坑补疮的机会。
诚然，中国计划生育政策导致即将来临的老龄化趋势以及良莠不齐的产品结构导致的健康危机即将孕育一个巨大的医疗健康产业市场！
权威的市场研究机构对中国消费者也做了一些研究：中国消费者都具备对美好生活的向往和热情，但是对于消费：不清晰，自我定位的困难与选择标准的模糊；不成熟，有限的消费经验与补偿心理；不满足，需求升级与欲望膨胀；不信任，社会信任的缺失与品牌忠诚的脆弱；不满意，对社会分层的抵触与怨恨心理。
电子商务的兴起对传统渠道的冲击是不言而喻的，但是OTO在逐渐中和缓解这种虚实之间的阵痛。
宏观暂且不论，我们来看看为何创新企业对传统渠道望而生畏？传统行业创新和创业小微企业所不能背负的渠道枷锁之重，让从业者感叹小成本运作传统渠道就是一个“找死”的玩法，至少是有去无回的“不归路”。拿日化行业来讲，中国人骨子里的崇洋媚外心理已经形成，这也是宝洁，联合利华，强生这些年在市场上长期投入培育的结果，在品牌战略上我们还有太多需要去谦虚的学习。
我们自己深谙“店大欺客，客大欺店”的道理，但是在经营管理上却没有长远的目光，甚至鼠目寸光。在改革开放初只要下海就有机会，那时候到处是蓝海，现在不是了，现在很多投机的机会已经不复存在了。
传统渠道终端的市场土壤和环境不适合小公司新品类直接进驻。
如果不借力在渠道成熟开户的代理商或中间机构，自己一意孤行扎进去就是一个上不来的猛子。开户费，保证金，条码费，陈列费，活动费，推广费......各种费用，铺天盖地，不算越来越高的人力成本和传播代价，根本就赚不到钱。还有返利，返点，回扣，公关招待，搞到最后中间的小鬼都盆满钵满，供货的小企业血本无归。
当然，这和目前本土市场文化和道德关系的畸形是有关的。有流行的段子叫当前“三老”，“老师变老板，领导书记变老大（黑），（黑）老大变老师”。该市场化的没有市场化，不该市场化的市场化了；应该上台面的上不了台面；黑的洗白了，白的真黑了。业务拓展也是，小鬼难缠的现象多得很，走进渠道，基本上是“雁过拔毛”，最后剩下终究是全身无毛任人宰割。
过不了冬的“存在感”。
快消品的运作，“大投入大回报，小投入打水漂”，流转资金太少后续资金不足甚至连泡都不冒。
基本的经营思路主要有两条线：空中和地面。要么高空大力支持（轰炸），要么地面人海战术（地推）。最好是地空结合，相得益彰，组合最佳。我们一直讲商场如战场，要搞清楚“战斗，战役和战争”的关系，举全力才能打品牌之战，地面点、线、面，部分区域或城市的营销充其量只是一种战斗的演习。做大市场，布局太重要。不要为了有名无实的“存在感”而浪费弹药和耗尽激情和信心。矛盾始终存在，新品的教育成本（传播）和渠道成本一样企业不堪重负，做不到转化只有所有投入付诸东流，而渠道网点的不足，高空传播又造成不可避免的浪费，没有计划好的盲动最终只能是“赔了夫人又折兵”。
好产品很多，好项目不少，但是在新品营销上传统渠道也许恰恰是快销新品的“鬼门关”。
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