首席技术官（CTO）的工作结合了文化、技术和运营。这三个方面个个必不可少；这个行当注重知识、尝试和学习。想成为一名成功的CTO，你需要不断地努力驾驭这三个方面。如果你想通过图片，直观地了解CTO的职责，下面这张思维导图阐明了CTO所负责的几个方面。
文化
文化是CTO的工作的第一个部分，它明确了你团队的性质。CTO的角色始于他所打造、完善并以身作则的文化。
文化可以描述为由诸多关系、规范和目的连接起来的社区中的人员、知识和行为的总称。
CTO在平常工作中接触的人员包括：内部利益相关者、同事、工程团队、产品团队、合作伙伴和外部客户。作为CTO，你的工作就是促进他们之间积极良好的合作关系。
想打造、保持和完善一种文化，成员和团队之间经常共享知识必不可少。作为CTO，你全面负责整理和更新知识，并且在你的团队、利益相关者和客户之间共享知识。
观察到的行为如实描述了你的文化。如果你和你团队不做实际行动，光说没用。如果你扮演领导角色，别人就会观察你做了什么，学习和模仿你的所作所为，而不是仅仅看你说了什么。
作为CTO，你需要真诚地认识、学习并运用认知科学、行为心理学和社会科学，打造崇尚卓越的文化。你不能任由一种对立的心态在技术人员和公司其他部门的人员之间滋生。要提醒你自己和团队成员，你效忠整个企业的程度不亚于效忠你部门或团队的程度。
比如说，如果你作为CTO，你对营销部门有所不满，嘲笑首席营销官及其团队，那么你团队就会从你身上学去这种不良行为。如果你在面前假装忠于上司，但在背后瞧不起上司，你的团队就会学样。如果你认为技术部门的要求和需求比整个企业其他部门的要求和需求更要紧，那么向你报告的团队就会对整个技术团队会有类似行为。成为优秀的企业公民，并与同事精诚合作，这不仅仅是要做的正确的事，而且对你自身也有利。
CTO有时常犯的一个错误是，他们在组织团队和确定工作优先级时主要站在技术的角度，太着眼于自认为什么对公司来说最好。
CTO有时常犯的一个错误是，他们在组织团队和确定工作优先级时主要站在技术的角度，太着眼于自认为什么对公司来说最好。这导致利益相关者与技术团队的看法不完全一致，利益相关者抱怨“这边的任务迟迟没有完成。”只要你听到“工作永远完成不了”之类的怨言，就有一个更深层次的问题：真正的问题是，对于优先事项，工程团队和利益相关者意见不一致；双方也没有就价值、进度、问题和风险与对方进行充分的沟通。
你可以实施最合适的快速开发实践（比如持续交付、敏捷开发和精益创业方法），使用最出色的现代方法、工具和技术（比如微服务和机器学习等），交付项目时确保速度、可扩展性和成功，但是如果你和利益相关者不合拍，就会有一种太过缓慢、固执己见、不合标准的感觉。
倘若没有好的文化，技术和产品会败坏、运营会失败，因为大家没有为一个共同的使命做正确的事情。
技术
技术是CTO的工作的核心部分，它明确了你团队的工作。
技术包括工程、架构、数据、基础设施、可扩展性、可靠性、信任、安全、隐私及其他部分。CTO具体要负责技术的哪些方面，这取决于企业组织、规模和环境。下面这个例子表明了适用于一家小型媒体公司（http://www.rajiv.com/blog/2009/03/17/technology-department/）的组织结构，以及帮助大型媒体公司（http://www.rajiv.com/blog/2011/08/06/technology-department-2/）成功的另一种组织结构。
尽管大多数CTO的工作职责并不包括亲自编写代码，但要成为一名可信赖的CTO，你不仅要知道如何编写良好的软件代码，还应该享受这种业余爱好。你对技术的许多方面要抱有热情，而且随着技术不断进步，要永远渴望不断学习。
作为CTO，你就是技术人员的总教练、导师和向导。你负责主持和统管，而不是发号施令、过于关注细节。你并不是要求每次沟通、每个决策或解决方案都要经过你的中间人。你真正关注、投入和参与你团队做的工作，而不是成为障碍。你是联络员，将技术人员和企业的其他成员联系起来。你记得你有双耳双眼，却只有一张嘴巴，所以多倾听多观察，而不是多说话。你尊重向你报告的工程师和管理人员，因为你既是他们的老师，又是他们的学生。
倘若没有好的技术，运营效率就会低下，很难克服障碍，因而导致进展过慢、成本高昂。有了好的技术，就会有一种强烈的自豪感，这有助于打造崇尚卓越的文化，那样人才的招聘、留住和生产力才会有保障。
运营
运营是CTO的工作中不可分割的一部分，它界定了你团队如何完成工作。
运营可以描述为工作如何完成、如何交付，完成和交付的质量又如何。运营涉及：资源（包括成本）如何分配和管理，流程和系统如何工作，应该如何取舍利弊。它们涉及管理项目、产品和服务组合，确定优先级，以及叫停和终止产品和项目。
凡是从事产品开发、基础设施工程或提供服务的团队都需要做到运营高效。为此，你和你团队就需要跟踪进度、记录数据、衡量结果、报告结果、总结经验教训，并实施改进措施，而且坚持不断。
运营对每家企业的成功而言至关重要。运营正是实际检验的体现。你可能拥有卓越的文化和创新的技术，但如果没有成功地完成项目，另外两个也就不会长久。
最近我在2016年Fastly峰会上发了言，与诸位分享一下这几个要点。
我在知名媒体公司担任CTO期间感悟的五个心得：
想成为一名成功的CTO或工程主管，你就要与其他人员工作。
1.成为朋友，而不是试图成为推销员。
把别人拉拢过来比向对方兜售你的想法更明智。
别推销你的解决方案。把别人吸引到你的解决方案上来。
也不要一味迎合，而是将对方拉拢过来。
别一味吹嘘项目的未来好处。相反要强调目的和激情。
别试图将你的基础设施项目与公司要求的产品开发错误地联系起来。介绍时着眼于基础设施项目本身的好处。
别将你技术员的时间全浪费在撰写业务理由上。应与财务部门或业务分析员一起做这项工作。
体谅业务部门的同事，帮助他们同情你的处境。
2. 对着内心说，不仅仅对着大脑说。
不单单搬出合理的业务理由。还要让别人为工程工作感到兴奋。
获得真正的认可需要激发情感和热情。
找出外部的敌人。
让大家知道你真正担心的事情：由于被黑客攻击或系统崩溃，可能会蒙受损失。
我们都厌恶损失。
让这成为是“我们的”项目，而不是“我的”项目。要求业务部门的利益相关者跟其同事的利益相关者和上司谈论项目。鼓励他们做演讲时提及该项目。
这样一来，他们无异于公开力挺该项目。
3. 充分利用互惠。
让业务部门看到成功，先树立信誉。
在你推销重大的基础设施项目之前
作为一名新员工，别将你蜜月期的信用全花在好处对利益相关者来说不是很明确的项目上。
当同事要求你就你不太欣赏的想法发表看法时，要坦诚以待。
如果你接受同事的想法，他会给予回报：接受你的想法。
4. 别成为“中间人”，成为联络员。
如果你是CTO或高级管理人员，业务部门的同事熟悉、欣赏并直接联系你的团队成员对你有好处。
他们的专长可以支持和补充你团队的专长。
他们带来了额外的可信度。
你团队可以搬出更充分的理由。
邀请业务部门的同事参加产品工程团队的某些会议。
5. 与你的同事定期讨论项目及其价值。
别以为你业务部门的同事不会理解或不会明白技术性东西。你要成为他们的翻译。
作为技术人员，你工作的一个重要部分就是，经常向同事介绍你做的工作及价值。
...反之亦然，也要关注同事所做的工作。
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