据研究，在过去50年企业寿命与人类寿命正好形成了一个剪刀差。与50年前相比，人类平均寿命从32岁延长到55岁，而企业恰恰相反，平均寿命从55岁变成了32岁。而中国民营企业平均寿命不到5年。人是生物体，器官功能终会衰竭，那企业作为一个商业组织，为什么也终究难逃衰亡呢？本文将从熵的角度讨论如何通过对抗熵增而增强企业生命力。本文将从“熵增到底是什么”、“熵增与企业发展的关系”、“企业熵增加速的八大乱象”、“企业该如何对抗熵增”四个方面探讨这个问题。
“自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。”
——物理学家薛定谔
“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”
——管理学大师彼得·德鲁克
“我们要反抗熵（We want to fight entropy）。”
——贝索斯1998年亚马逊致股东信
熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头拉扯着我们走向永恒的光明。
——华为总裁办《华为之熵、光明之矢》
有一次中国人民大学的黄卫伟教授（中国人大商学院教授，华为聘用的高级管理顾问，《华为公司基本法》执笔人）把热力学第二定律介绍给了华为任总，任总发现自然科学和社会科学有着同样的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力而最终灭亡的。熵增以及如何对抗熵增一直是任总经营管理思想的精华，所以任总经常把华为和灭亡两个词关联起来就不足为奇了，他真正把熵增思想研究透彻，用于企业经营和管理实践并取得了巨大成功。企业想要活得久一点，对抗熵增是一个恒久命题，华为的对抗熵增之法是值得我们好好学习的。
德国数学家鲁道夫·克劳修斯1850年提出了热力学第二定律的定义：没有某种动力的消耗或其他变化，不可能使热从低温转移到高温。或者说，一个封闭系统的热传导只能是高温自动向低温转移，这个过程也是沿着无序增大的方向进行，也就是熵增，最终会达到热平衡（不可区分，无序的最大程度），没有温差，最终状态是熵死，也称热寂，毫无生机。后来，克劳修斯又把热力学第二定律推广到整个宇宙。
克劳修斯提出了熵的概念，指出任何孤立系统中的自发过程是朝着熵增加的方向进行的，熵增表示系统是从比较有规则、有秩序的状态向更无规则、更无秩序的状态演变，这就是“熵增原理”。
熵其实并不神秘，和长度一样，是用来量东西的，它用来衡量无序，就是一个系统有多乱，即熵的本质是一个系统“内在的混乱程度”。而且科学家发现，一个东西放在那，不管怎么运动，只会变得越来越混乱、无序，如果没有外力介入，就会一直熵增到死亡。
熵的概念不太容易理解，我们不需要真正了解物理学含义，只需要知道社会学意义即可：第一，即熵就是代表无序的混乱程度；第二，熵增是任何事务（包括企业）的自发过程；第三，任何事物，只要是封闭（孤立）的，没有能量的流动和转化，都会加速走向熵增，最终平衡静止（灭亡，没有生机）。我们从企业的具体层面来说，就是系统功能是增强还是减弱，企业系统功能就是为客户创造价值，熵增就是功能减弱，熵减就是功能增强。
举些通俗的例子，一个房间如果没有人整理一定是会越来越乱的，一所房子没人修整就会日渐破败；一个人如果不通过进食饮水摄取能量，要不了多久就会失去生命，如果长期摄取过多能量而不运动，也会导致身体的代谢紊乱，加速衰亡；同理，一个公司如果固步自封，不拥抱市场变化，不拥抱创新，不以客户为中心，那么也会快速走向衰亡，再大的企业也可能轰然倒塌，柯达和诺基亚就是如此；一个国家如果不懂得开放和变革，而只是活在自我强大的幻想中，一心崇尚内斗平衡，那一样逃不过加速混乱而灭亡的命运，唐朝正是因为开放成就了盛唐，清朝正是因为闭关锁国而积弱积贫，最终搭上了封建王朝的末班车。
熵增是一个令人绝望的定律，科学家认为大到宇宙，小到任何一个生命体，最终都会因为熵增而走向衰亡。既然没有组织没有人能逃过熵增，那我们谈论它又有什么意义呢？虽然我们无法逃脱熵增，但可以延缓熵增而让企业活得更加长久，而且可以让企业活法更精彩，就像人终究是要死亡的，但寿命有长短，有人活得绚烂，有人活得平庸，有人活得苟且，活法各异，企业也同样如此。
熵增示意图
当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程是多么痛苦呀！ 人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。
——任正非《熵减的过程是痛苦的，前途是光明的》
历史是有周期律的，企业也是有兴衰周期的，有格局的企业家都想把自己的企业做成百年老店，但百年老店是极其稀少的，活了百年还能够焕发勃勃生机的就更加稀有，这背后的原因到底是什么呢？答案就是熵增。熵增有两大典型特征，一是封闭，包括思想、技术、业务等各方面的封闭，阻绝了外在能量的输入；二是无序，没有势能差就无法实现能量的有效传递，注入活力，趋于平衡静止，有效能量减少，无效能量增多。
根据企业生命周期理论，企业的发展分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。下面我们按生命周期的4个阶段探讨企业发展与熵增的关系：
企业生命周期
这个阶段老板带着一群志同道合的人充满理想和干劲，这个时候的企业虽然一无所有，但又充满无限可能，大家同心协力，一心要让公司活下去，做大，这个时候的企业是开放的，能够倾听各界的声音并迅速做出改变，去适应市场，去适应客户，一切都是为了活下来；老板能叫得出每一个员工的名字，跟每一个员工称兄道弟，所有人都为同一个梦想拼搏而不计得失，这个时候内耗是最小的，企业极为有序，因为大家都是一条绳子上的蚂蚱，要么同生，要么共死。所以这个时期的企业熵增很小，甚至是负熵，就像婴幼儿，充满生命活力。
接着到了成长期，这个阶段企业打开了市场，迎来高速成长。对一个成长期的企业来说，视所有变化为机会，这个时候还是充满活力。但更值得注意的是，这个时期也面临各种爬坡挑战，处理不好就会导致企业越来越混乱，如业务如何快速增长、产能怎么跟得上、人才队伍如何建设等。这个时候企业最大的挑战是组织快速扩张，人员快速膨胀，所有部门都觉得要大干一场，都觉得自己缺人才，所以人力资源部成了招聘部，连HRD都在到处找人。但问题来了，这些人来了又走，走了又招，业务部门指责招人不行，招聘部指责业务部门对人才不会用不会管，企业上下为了人的事情鸡飞狗跳，老板这个时候可能意识到还需要对人才的有效管理。
这个时候可能会引进各种管理方法和工具，但让老板更头疼和想不通的事情来了，以前没什么管理，大家挺有干劲的，有了管理之后，反而很多事没人干了，干了还爱计较利益，拉扯的事情更多了，企业每天都在走“法约尔桥式”（“Z”字型事务处理流程，跨部门层层上报和沟通协调，直到老板出面解决）的业务流程。这个时候老板面临的是架构大了，人多了，成本高了，管理复杂了，内耗极大，一旦遇到市场环境恶化，高增长无法持续，企业可能就一两年之内陷入经营困境。
招聘人才、引进管理本来是对抗熵增之举，这些本来就是老板在花费成本为企业注入新的能量，但是为什么并没有发挥相应的作用，甚至是反作用，带来了快速的熵增呢？这是因为老板有了对抗熵增的意识，但却不得其法。这个阶段企业如果不能建立有效机制抵抗熵增，那么企业很可能在成长期就停滞不前，甚至是就此直接进入衰退期（商业世界逆水行舟，不进则退，企业不成长进入衰退是必然，只是时间问题）。相反，一旦企业建立了对抗熵增的机制，企业可能未必进入成熟期和衰退期，或者延缓进入，就跟一个人一样，如果建立了年轻态的心智模式，通过自律不断逼迫自己升级思想、强健体魄，接受新的事务和挑战，就算到了60岁，也可以拥有青年人的活力，而有的人30岁却活成了七老八十的暮气沉沉。
我们来看一个案例，著名的3M公司成立于1902年，距今120年历史，开发了70000多种产品，2015年营业额突破300亿美元，至今仍然保持强劲的活力，最核心原因就是3M是一家将创新变成系统的、可重复的过程的公司，通过极致的创新制造了活力的循环。1948年，3M公司推出了著名的“15%规则”， 研发人员每星期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。而正是这个不务正业的政策给3M公司带来源源不断的回报。3M公司文化的塑造者麦克奈特曾写下这样一段话：切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。这段话很好诠释了3M公司深入骨髓的创新精神。
企业迈入成熟期这个阶段，市占率高，企业发展平稳，品牌力强，但增长空间有限。这个阶段的企业跟成长期相反，可能会视同一切变化都是威胁。这个时候的企业趋于平衡态，企业内部利益集团成型、规章制度固化、工作分工细致，领导层容易躺在过去的功劳簿上而思维固化，看不到风险或者不愿意面对风险，员工习惯了拿着还不错的收入，做着熟悉的工作也不愿意做出改变，这种平衡态的熵值已经到达高位，再进一步就会陷入衰退。
成熟期企业老板在决策时有两种情况会让企业加速进入衰退期，一种是极容易陷入自我迷恋和傲慢，因而陷入非自觉的惰怠，认为自己不需要再创新、不需要变革、不需要迎合市场和客户，很多巨头的陨落与此有关；另一种情况是企业领导人有很强的危机意识，能够认识到危机，不断寻求各种改变，但终究因为船大难调头，变革阻力和代价巨大，缺乏勇气和能力，最终还是选择守住原来的基业。这两种情况都埋藏着巨大的风险，就是企业在走向因循守旧、丧失生机，缺乏外部的能量注入来避免企业内部陷入一潭死水，走向衰退甚至灭亡的境地。柯达发明数码技术却被数码相机革了命，巅峰时期的诺基亚全球市占率达到70%，不可一世，但最终被智能手机革了命，其根本原因是死于惰怠，因为盲目固守和不愿意走出原来的舒适区，以为自己就是一切。成熟期企业如果能够用于变革，引入足够的负熵，也可能焕然一新，重新进入成长阶段。
当企业在成熟期无法变革成功、重新注入组织活力时，就无可避免的会进入衰退通道。这个阶段业绩下滑、市场份额丢失、士气低迷、人心焦虑和涣散，就仿佛一个雪球在下坡通道，越滚越快，一切都越来越糟糕直到无力回天，这阶段企业熵值又进入了一个快速熵增的阶段，直到熵值顶峰，企业最终消亡。
企业生命周期的阶段划分与企业发展规模是有关系的，但也不是绝对的关系，我们也常看到很多企业规模虽小，却得了大企业病，所谓的大企业病其实就是企业熵增严重、管理混乱而导致活力减弱的一种状态。究其原因就是惰怠所导致的组织封闭和无序。以下七大现象是企业典型的封闭和无序现象：
作为老板往往都会有着对市场敏锐的嗅觉和前瞻的眼光，这是企业很好的负熵因子（洞察和新知），能够为企业注入新的能量，但可惜有很多没有成为决策和行动。最根本的原因是企业到了一定阶段以后，已经不能仅凭老板一个想法和号召就点石成金，而是缺乏一套基于市场洞察的有效决策和行动机制，或者是是本身就左右摇摆没有长远稳定的方向牵引，想法并没有成为战略；或者是有好的战略并没有转化为目标、行动和绩效而落下去，成为了假战略、假目标和假共识；或者是无法基于实施过程的动态因素对目标和行动计划进行有效的修正；或者是干部和员工拒绝变化，阳奉阴违假执行和假考核。这是战略的制定问题和战略实施问题，这个问题会成为企业许多问题的源头，会给企业造成大量多余的假动作、忙碌的假象却没有成效。
企业封闭首要原因就是老板的思想封闭。企业做大了，老板自我感觉特别良好，创业时的饥饿感和谦卑早已没有影踪，取而代之的是傲慢和偏见，听不得外面批评的声音，媒体顾客都不能批评，内部更是听不得半句反对的意见，格局和认知受限，思想固化，不能与时俱进，沉醉在过去的成功，以为历史的成功经验还能带来未来的成功，这个时候企业发展已经基本接近天花板了，天花板能否打破取决于老板能否突破认知的局限，重新扩展企业发展边界，获取更多能量交互。
业绩跑不动，内部博弈却欢得很，部门墙越来越厚，内耗严重，企业开始不自觉崇尚繁琐哲学，每天都在走“法约尔桥式”（Z字型事务处理流程，跨部门层层上报和沟通协调，直到老板出面解决）的冗长流程，一份报销8个签名，还自以为是精细化管控，实际流程成了形式。老板越管越多，却发现越管越乱，越来越发现下面的人达不到要求，久而久之责怪就会增多。楚王好细腰，宫中多饿死，上有所好下必甚焉，老板是这样，干部也会这样，久而久之上下就会生长出不担当、不作为的适应法则，因为不做不错，少做少错，要做也是领导说怎么做就怎么做。
管理体系的建设有两种逻辑：业务决定管理，管理决定业务。为什么好多公司到一定阶段不由自主的走向“管理决定业务”？因为对内管理是确定性的，容易，风险小；对外管理是不确定性的，很难，风险大。人性会自然选择更容易的方式。
当企业开始由管理决定业务，老板的眼睛总盯着内部管理，这样的结果必然会导致企业管理漏洞百出，问题丛生，领导层每天都在处理各种紧急事务，至于重不重要也不得而知，老板就是最大的救火队长。可怕的是有的老板还乐在其中，沉醉在这种忙碌和成就感中，其实不知道是在给自己埋雷，热火朝天但是一点章法没有。德鲁克说过：“伟大的公司不是那些看起来热火朝天的，恰恰是波澜不惊的”，这说明是在靠看不见的机制在运行，而不是老板的个人魅力和能力。
另一种老板在企业做到一定规模的时候还保持了敏锐的嗅觉，危机感强，安全感差，能够感受到强烈的市场变化，不断带领企业想取得新的突破，新的发展，结果却发现只有自己在费劲地拉着一台大车，下面却无人可用。
究其根本原因是缺乏干部梯队的培养机制，老一批打江山的高管们不想用，他们位居高位，觉得企业发展得还不错，就想安安稳稳摘果子了，看不到或是不愿意看到市场新的危机，能力也逐渐跟不上新的发展需要。
从业务端提上来的新干部不好用，兵王未必就是好将军，懂业务不懂管理，带不起团队，最终还是老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层做秘书的事。
外面空降的干部不适用，据研究空降高管全球平均失败率大概在70%~80%，有34%的空降高管在18个月内离职。很多企业会将外来干部的留存时长作为赌约，赌空降的高管多长时间走。这看起来是笑谈，但背后折射了老板许多无奈，不招没人用，耗费大量成本找猎头到处挖人，结果却一直在重复昨日的悲欢离合。空降的进进出出，白花了高额成本不说，也破坏了公司的文化氛围，扰乱了管理体系。
随着层级增多，权利越来越大，管理层开始滋生官僚主义，形成了做的好不如说的好、说的好不如拍得好的风气，上下一片彩虹屁，官大一级压死人，领导掌握员工的升官发财和去留机会，这种官僚主义压死的可能不是人，压死的最终必定是企业。在市场经济时代，官僚主义必定会降低决策的效率和正确性，员工的工作目标不是为结果负责，不是为客户负责，而是为领导负责，为上级负责，为老板负责，但这些领导们很可能已经远离市场了，他们未必能够及时和准确洞悉市场的变化，洞悉客户的需求，不尊重市场和客户必会反受其罚。
而那些真正有才能的人才必是不屑于官僚，不堪于压迫，而是追求自我价值实现，这里的池子不够大，就别怪龙跃它池，凤飞它巢。时间一长，公司能够留下的都是一些“忠诚”的听话的老员工，有才能的进不来，进来留不住，老板感叹还是老员工“忠诚”呀，殊不知是公司的官僚主义已经导致人才土壤严重贫瘠化，优秀的人才已经存活不下去。
企业发展到一定阶段，老板很容易被虚假繁荣迷惑，认为自己无所不能，业务盲目扩张，组织不断膨胀成叠床架屋的组织结构，分工越来越细，人员越来越多，涨薪越来越快，只要能招到人，不计成本，结果导致各种人工成本急剧增长，但效能却并没有提升，这个时候就埋下了巨大隐患。还有各种原材料成本、生产成本、场租成本等年年攀升，企业看似红红火火，但盈利能力实则在不断下降，抗风险能力在急剧减弱，如果遇到疫情这种黑天鹅事件，业绩增长一旦难以为继，分分钟就会陷入经营困境。卡企业脖子的一是致命风险，二是现金流，三是利润，而企业膨胀过程成本的不合理增长，尤其是人工成本，其实是反应了企业是在靠人海战术发展业务，而不是靠底层能力，这个时候如果不提升对人才的有效管理能力，就算市场行情好了也只会是旧戏新唱，企业抗风险能力并没有得到提升。
由于早期目光短视，只图眼前赚快钱，缺少在品牌、技术、管理等方面的战略性投入，企业做到一定规模就会恶果显现，突然发现赚钱开始越来越难，产品力不行、品牌力不行、人才不行、管理不行，就像是老驴拉车上大坡，越来越费劲。企业业绩增长就有更多的利益可以分配给股东和员工，能够为客户创造更多更好的价值，一旦不增长就会导致这种利益格局被打破，会有利益链条混乱，这个时候就会熵增加大并向整个组织传导，所以说企业增长一旦停滞或下降，许多问题都会暴露出来或者放大。
随着90后、00后员工上场，老板发现管人越来越难，钱给得不少，员工却积极性差、执行力差、忠诚度低、流失率大，业务部门天天要人，人资部全体都变成招聘员但依然无法满足公司的用人需求，两个水龙头（进人和流失）同时开，水池永远满不了，甚至出水比进水快。新生代员工的个性和需求跟过去几代人是有本质区别的，如果还在用过去“驭人”的方式来管理，必然就会出现这种局面。对人的管理必须要基于人性，激励尤其是如此，否则无法实现激励的指挥棒作用，指哪打哪，你期望的奋斗、忠诚、成长、行动力都会不如人意。
对抗熵增是需要做出改变，逆向做功，是需要克服人性弱点，是反人性的。改变是痛苦的，尤其是反人性的改变，但是如果没有勇气去承受这种痛苦，那么留给个人和企业的只会有更大更无尽的痛苦。
我们知道熬夜不好，知道不运动不好，知道胡吃海喝不好，但就是控不住，无法做出改变的行动，因为人性的自然过程就是如此，人若要对抗是需要付出代价的，这个过程是痛苦的。
企业也是如此，要把大把的钱投入去做研发，尤其是还要承受失败，短期看不到成效是痛苦的，还不如想办法加大营销力度，赚点快钱多实在。
企业越大老板要越有容人之心，听得进意见，受得了批评，装得下委屈，这也是痛苦的。
要不断自我变革，打破舒适圈二次三次创业，进入新的挑战区，开辟第二增长曲线，是痛苦的。
要放下情面解决已经不能适应公司发展的老干部和老员工是痛苦的 。
要把口袋里的钱掏出来分给更多优秀的人才，改变用便宜的平庸员工的习惯是痛苦的，老板却不知道在用人方面，便宜才是贵，只会算显性成本，却不知道因为人才管理浪费带来的隐性成本更高。
比痛苦还可怕的是许多企业老板在白白遭受痛苦，却仍然无法把企业带出泥潭、带向卓越。那么企业到底该如何有效对抗熵增，华为基于实践作了总结提炼，对抗熵增需要一套底层机制。2019年4月，华为总裁办发布了《华为之熵、光明之矢》一文，就系统阐述了任正非思想精华中关于“熵”的理解。此文发布了“华为活力引擎模型”。
华为活力引擎模型
无论是个人还是组织，导致熵增最核心的原因都在于惰怠，惰怠是自然本性，也是组织的癌和黑洞。这里包括老板的惰怠、干部的惰怠、员工的惰怠以及由此造成的组织的惰怠。老板、干部和员工都是人，无论是什么层次的，都有共同的惰怠倾向，就是贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏使命感、缺乏责任感。企业惰怠的主要表现是组织懈怠、流程僵化、技术缺乏创新、业务固定守成。
那么为了对抗这种惰怠导致的熵增，华为的活力引擎模型就是构建了一个远离平衡的开放系统，反封闭，反无序，引入负熵，实现熵减。这是一个活力指数模型，组织需要的活力是艰苦奋斗，活力激发是以奋斗者为本的价值分配机制，活力指向是以客户为中心。
企业要打开与外界交互的入口和出口，这就是开放，入口是吸收宇宙能量，出口是吐故纳新，扬弃糟粕，堵住入口和出口都会加速熵增。任正非非常主张咖啡文化，他在内部讲话中多次提到“一杯咖啡吸收宇宙能量”，宇宙能量就是世界先进的理念、技术、方法模型和工具，哪怕只是别人的一个想法、几句话，只要是对公司有用对自己有用的，都要去主动的去广泛听取和吸收。通过让外界更多的能量注入公司并创造价值，增加有效能量，耗散无效能量，就能够注入源源不断的负熵因子。
那么什么是有效能量？活力主轴是“以客户为中心”，这是活力指向，有的企业非常热闹，看起来似乎很有活力，但如果是偏离主轴方向，仍然是乱的，因为这种热闹很可能有大量的内耗，而没有产生价值。只有能够为客户创造价值的能量才是有效能量，因为客户能够源源不断的购买企业的产品和服务，延续企业生命。这也是评判一切行为是否是有效行为的唯一依据，所以激励的导向必须是最终能够为客户创造价值，一切不为客户创造价值的流程、部门、岗位和人员都是多余的，这就是要扬弃糟粕。很多企业明知道老的制度和流程已经不能适用，有些部门和员工无法创造价值，但是基于利益、人情等各种原因，还要苦苦保留，这就是封闭了出口，放大了熵增。
通过厚积薄发集聚新的势能，耗散掉多余能量，也就是增加有效能量，减少无效能量；也要保持开放性，为企业锻造出一个在开放中发展、与时俱进的技术和业务平台。
华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力。由于物质财富储备已经被消耗掉，就会避免企业因过度积累财富而失去危机感、惰怠，进而失去发展动力。集聚势能是需要逆向做功的，把能量从低到高抽上来，再通过势能释放有效能量，转化成企业熵减增强活力，如此循环往复。
第一是要集聚核心的技术或产品势能，表现就是要投入技术研发。一招鲜吃遍天和一首歌红几十年的时代已经过去了，别说几十年，现在的技术日新月异，几年就可能被淘汰。华为强调“范弗里特弹药量”的饱和攻击，过去10年在科技研发领域累计投入2400亿人民币。一般的企业是无法跟华为相比的，但如果一味吃老本不为明天投入土壤肥力，那么不用多久就会连种子都吃掉，土地盐碱化产不出粮了。
第二是要集聚组织能力的势能。华为从1997年开始20余年来持续引进外部管理经验，包括IBM、合益集团、埃森哲、波士顿咨询等，花了数十亿美元，提供了IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经服务）和人力资源体系等多方面的持续变革，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。也许很多企业对于管理变革会有很多顾虑，比如自己规模还小、自己发展还不错、管理问题还不是很突出、花了钱没有效果怎么办等等，如果华为当年也是这样想，那就没有今天的华为，也许已经没有了华为。屋顶一定是要晴天修的，等到大雨滂沱整个房子都会垮掉；拜佛是平时就要拜的，临时抱佛脚得不到庇佑。华为打市场势如破竹的“狼性文化”背后，就是几十年如一日的强大组织势能集聚，源源不断激发组织的活力，持续地反惰怠，减弱“大企业病”。
第三是要集聚人才势能。企业一切行为最终都可以指向最根本的要素——人才。有的企业依靠老臣打天下，发展多少年还是一帮元老坐居高位，每年还有一大波老员工获得5年、10年甚至20年工龄奖，老板还往往以此为豪，却不知道这是最大的危机。华为无论是高层、中层还是基层最不缺的就是人才，华为完善的人才培养机制和科学的激励机制，为华为的业务线和机关都输送了源源不断的人才，因此华为无论是拓展新业务还是新市场，都会有一群大将和尖兵争先恐后地扑过去开疆拓土。而反观很多企业规模还不大，却发现已经严重受到人才的制约而产生发展瓶颈，既缺干部也缺骨干，尤其是缺少能挑大梁、关键时刻能打硬仗的人才，内部的不适用，外面的进不来，进来了也活不下、留不住。其根本原因就在于大部分企业都并没有真正把人才当回事，或者是没有在人才培养和激励方面倾斜资源。
华为还通过开放合作建立了一个全方位开放的系统，包括文化、思想、技术、管理和业务等。任正非主张“螺蛳壳里做不了道场”，水流到低处不能再回流，就是零降雨量，世界就会全部是超级沙漠，最后就会死亡，如果一个公司一味固守原有的作战空间，内部再有能量也不能发挥其作用，只能导致企业的熵死。华为正是开放的文化孕育了开放的思想，打开了生态合作空间和业务作战空间，不断进行外部的能量交互，再转化为企业内部的有效能量，才使华为拥有了未来发展的选择权。在黑天鹅频发的时代，选择权可以让你具有反脆弱性。外来能量是什么？就是国内甚至国外先进的技术、先进的经营管理方法和思想意识冲击。
组织要开放的基本是老板必须要有开放和与时俱进的思想。老板的格局决定企业的长远，老板的认知决定企业发展的天花板，因为人是赚不到认知以外的钱。所以第一是老板要对抗自己的熵增，底层就是对抗自己人性的弱点，核心是傲慢与贪婪。任老爷子十分懂得克服自己的傲慢，突破自我认知局限，他崇尚“一杯咖啡吸收宇宙能量”，几十年都坚持向全世界优秀的公司、领袖人物和专家学习，放低姿态到处拜访，向专家虚心求教，有时候哪怕是一句话也不错过，不断开放、提升和修正自己的认知。坚持深入一线现场，伊拉克战乱地区、贵州几百米深的矿井下都有这位高龄老人的踪影，为的就是不脱离业务实际，让决策更加正确。任老爷子还懂得克服自己的贪欲，舍得分享，华为全员持股，自己股权不断稀释到现在只有0.75%。而许多老板在企业还不是很大的时候，就认为自己无所不能，沉迷于自己过去的成功思想和路径，高高在上脱离业务现场，套取大把现金享受生活，试问这样的企业如何能做大？如何不衰亡？这样的老板最多是个商人，成不了企业家。
华为的人力资源水泵就是“以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”。微观的有序性产生宏观的理想，华为人的生命活力产生华为发展的力量。人力资源水泵的作用就是把各层次人才的活力激发出来，这个过程是逆人性的，是痛苦的，但没有活力的人才创造不出应有的价值，这是评价对人才管理是否有效的基本依据。华为之所以成立35年，在经历各种艰难困苦和极限打压后，仍然充满生生不息的奋斗精神，就是与这个水泵在不断逆向做功有关。
人力资源水泵的工作原理是用价值分配撬动价值创造，任总认为：“企业活力除了来自目标和机会的牵引以为，很大程度是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力”。
价值模型
这个水泵就决定了华为不是以人为本，也不是以领导为本，更不是以老板为本。华为全员持股、坚持劳资分配比例3:1（未来会提升到4:1）、拉开利益差距这些做法正是这一水泵的应用。而反观很多企业一提到分钱就和稀泥、搞平衡，或者是钱分给谁、分多少、怎么分都是看老板心情，钱花了不少，利益纠扯和不满意却增多，优秀人才进不来、留不住，这就是“人财两空”，就是因为违背了耗散结构不平衡的原理，一定是会加剧熵增产生的。
人力资源的开放性体现在要炸开人才金字塔，让人才能进能出，中间能流动，防止利益板结，防止结构老化。
第一，要让人才入口开放，就要在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，金字塔是封闭的系统、有天花板的系统，建立开放的人才系统和组织架构，人才布局基于战略，人才吸纳放眼全国甚至全世界，才能广纳英才，打开各类人才的上升通道。
第二，要让出口开放，就要吐故纳新，淘汰惰怠的干部和员工，这一点是摆在很多老板面前的难题，放不下情面，也找不到方法，尤其是对于干部这个群体。所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，不合适的干部占坑对组织的伤害是巨大的，职位越高越是如此。物竞天择，开放性竞争是生物进化的不二法则，企业也是同样如此。2015年有超过一万名员工因为不胜任工作而调整。
第三，要让中间能流动，核心是要让干部流动起来。一个干部在一个位置待久了，必然会产生惰怠，还容易滋生腐败（包括品德与作风），拉帮结派、利益板结、以权谋私等各种问题都可能接踵而来。华为1996年市场部7000人大辞职，超过三分之一的干部被淘汰（包括当时的代总裁），开辟了民营企业干部能上能下的先河。华为干部内部流动更是家常便饭，研发的做销售，销售的去机关，机关的去做业务已成常态。而很多企业连干部稍微挪个窝都难如登天，想开拓个新市场无人敢上、无人可用，这种悲哀的背后就是干部管理机制的欠缺。要让干部流动和赋能机制制度化，就要结合干部的任职资格管理、任期管理和预备队训战等一系列机制，让干部能上能下，能进能出，能文能武，产生一批敢打硬仗、能打胜仗的干部队伍。
企业在不同阶段的熵增状态不同，但对抗熵增机制的建立则是越早越好。任正非对华为的经营一直是如临深渊、如履薄冰，因为他从一开始就意识到衰亡跟企业的成长壮大是如影随形的，等到亡羊补牢可能就为时已晚。
联系客服
