平衡计分卡战略管理体系的六个阶段

卡普兰教授和诺顿博士于1992年提出平衡计分卡的概念。在过去的20年间，他们在洞察平衡计分卡概念应用于企业实践的基础上，创造性地吸收、借鉴战略管理领域的理论成果，把最初的注重指标平衡的战略绩效管理方法论，发展到如今的链接战略与运营的管理体系，解决了许多企业深感头痛的战略执行难的问题。

　　他们把这套平衡计分卡战略管理体系分为有序进行、循环往复的六个阶段：制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整。

阶段1：经理们运用前面提到的战略制定工具制定战略。

整合的管理体系始于管理层的战略制定。在这个过程中，公司主要解答以下三个问题。

1我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）？

2最关键的因素是什么（进行战略分析）？

3我们如何最好地参与竞争（制定战略）？

阶段2：组织运用战略地图、平衡计分卡工具规划战略。

在这一阶段，管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下五类。

1我们如何描述战略（开发战略地图）？

2如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？

3战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？

4如何为行动方案行动配置资金（建立战略性支出）？

5谁来牵头执行战略（建立主题团队）？

阶段3：高层的战略地图和平衡计分卡制定出来后，经理们可以将其分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。

为了使多元化，多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将公司战略和下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩。所有的员工必须理解公司战略，必须激励他们帮主公司实现战略成功。在协同过程中企业要回答以下问题。

1如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？

2如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？

3如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？

阶段4：当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，经理们就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。

综合管理体系最突出的特点就是明确地将长期战略与日常运营相结合。企业需要将流程改进与战略优先事项相协同。同时，业务运营所需资源的资金投入必须与战略规划保持一致。在运营规划过程中，管理者需要解答以下两个主要问题。

1哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？

2如何将战略运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？

阶段5：战略和运营规划被执行后，企业要监控和学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战。这个过程把所有关于运营和战略的信息都整合到了静心设计的管理回顾会议架构中。

当战略确定、绘画好并与综合的运营计划相链接后，企业就开始执行其战略和运营规划，病监控绩效结果，同时根据新的信息和经验采取行动改善运营、调整战略。

企业通过运营回顾会审视部门和职能单元的绩效情况并找出攒在的问题。通过召开战略回顾会，他们讨论各单元平衡计分卡上的指标和行动方案，评估战略执行的进程和障碍。将运营会议和战略回顾会分开，能够使企业避免因断气运营和策略性问题的讨论冲淡战略性问题的讨论。事实上，这两个会议解决的是不同的问题。

1运营受控吗（召开运营回顾会）？

2战略执行得好吗（召开战略回顾会）？

阶段6：经理们用内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据检验并调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。

除了经常性的运营和战略回顾会议，企业还需要单独召开另一类会议以检验其基本的战略假设是否依然有效，因为自从上一次战略回顾和更新后，企业会得到很多新的信息，包括运营仪表盘、月度平衡计分卡指标、新的竞争形势、法规环境等变化的信息，还有或许是员工贡献的新的主意和机会。战略检验和调整会议要解决以下基本的问题。

我们的战略有效吗（举行战略检验和调整会议）？