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2012年，开奔驰送煎饼、美女老板娘等另类营销事件一炮而红，直到CEO赫畅发文回应“关店门”，黄太吉创业这4年其实也并不顺畅。从爆款煎饼开始，转型到外卖平台，再到链接供应链两端的社群，每一次“试错”都将这个“互联网餐饮鼻祖”带入无尽的泥淖。
互联网餐饮的本质还是餐饮生意，企业的升值空间仍然取决于用户消费的可持续性。回顾黄太吉4年发展史，我们就会发现黄太吉高举“互联网思维”大旗，利用互联网来获取流量，通过不断试错内耗来获取高估。
从餐饮界“网红”开始
黄太吉的走红与创始人赫畅的个人特质关系密切。投资黄太吉的盛景嘉成基金创始合伙人彭志强在内部复盘投资逻辑时也表示过，“投黄太吉，就是投赫畅这个人。”
赫畅自身口才极佳，”煎饼相对论”、“小煎饼大梦想”、“世界的背面”等演讲让黄太吉这个品牌在创投圈中名声在外，其后的“美女老板娘开奔驰送煎饼”及其在微博、大众点评等多个社交渠道的营销让黄太吉在普通消费者心理留下了印象。
善营销，口才好，带来巨大的流量，互联网餐饮的成长空间也被无限扩大，引得无数思考，一些既得的好处不言而喻：
1、互联网给传统餐饮创造了一个新的渠道，就是线上渠道。线上和地面渠道玩法不同的是，线上渠道主要强调的是平台上的品牌排名，如何获得好的排名成为销量的一个重要因素。
2、大大降低了餐饮的营销成本，餐饮可以通过互联网直接发声。不用像过去一样需要到其它媒体上进行投放，如果自己有能力创造内容的话自己就能成为媒体。
3、帮助餐饮商家与顾客的沟通更紧密。过去餐饮不知道顾客是谁，现在通过CRM系统可以和顾客更紧密的沟通，或者通过移动互联网建立社群，增加用户的粘性。
单品爆破之后的多元化战略
从大众点评的评分来看，黄太吉在消费者口中的口碑一直不高——当时在北京的约21家门店中，除去2家缺少资料的门店，仅3家门店的顾客评价平均分值超过3.5分。
对消费者的评价，赫畅回应的原话是，“味道好这件事情是不值得去讲的，因为没有什么好聊的，你开餐厅自然要把食物做得安全、健康而且味道好，这是天经地义的事情，我觉得这个东西没有什么好宣传的。”
这种说话似乎有些避重就轻，谁都知道：商业的本质是传递价值，从消费者的视角看就是要满足需求。
为了对应市场多元化需求，黄太吉围绕煎饼果子，开始着手打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。
但20平方米左右的小店，如何能承载如此立体的产品布局？
相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单，消费者体验极差。于是，黄太吉以类百丽模式为新的突破口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。
2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”、“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。
“潮水退去方知谁在裸泳”。不久，受交易频次低、难以工业化生产等因素影响，这些多数只有一家门店的新品牌成本议价困难，再次迎来关店潮。
至此，连单品牌都尚未吃透的黄太吉，就匆匆忙忙地过渡到多品牌发展上，问题接踵而至。
1、首当其冲就是CBD商圈的高租金；
2、SKU增多后随之而来的是供应链上的强压力；
3、快速的品牌扩张也使其来不及精耕细作用户需求及喜好；
4、CBD商圈内的餐饮品牌普遍较多，黄太吉一面需要进行多品牌协调管理，一面还要抵抗来自外界的竞争压力。
对于一个互联网老手，餐饮行业的新秀，多品牌运营道路显然难以为继，于是黄太吉开始思考如何止损。最终经过一番挣扎，决定壮士断腕，重新塑造商业模式。
这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台，向其提供半成品或准成品。除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。
也就是说，一个平台，自己做外卖的同时，也帮助别人做外卖，来优化产业链，集中资源、降低成本。工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，提升效率。
新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，激励外卖配送员抢单来降低成本。
显然这一次转型，黄太吉想玩票大的，结果证明也是一个极大的错误。
1、首先自己也被三大外卖平台限流。尽管黄太吉极力打出差异化大旗，然而包括美团、饿了么、百度外卖都视其为直接竞争对手，原来凭借强大营销能力获取的流量被直接停掉，面临的压力也着实不小。
2、相较于三大外卖平台，商家入驻意愿实在是太低。除了低知名度，黄太吉还涉及到了餐饮行业不可触碰的核心——产品配方。成品或半成品配送看似是一件利好的事情，但是若为此丢了配方，则意味着得不偿失。
3、无可避免的重资产模式。黄太吉工厂店的租金成本、设备成本、人工成本都是一笔不小的开销。半路出家的黄太吉，本身在餐饮运营管理上就不具备优势，此时开展外卖平台，业务涉及营销、线上渠道、生产、配送众多环节，必然徒增经营管理风险。
如今不到一年，入驻商户的“集体出走”似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。
关于半数外卖工厂店关闭，赫畅自己给出的解释是，“平均每家500平米以上，开销及成本大，既然业务结构不合理，没有必要保留，必然关掉。”
细细探究，像黄太吉、雕爷牛腩、叫个鸭子、西少爷等，最开始自带“互联网餐饮”头衔，把互联网作为一种营销途径来增加收入来源，这种做法确实很成功，但是想要在餐饮行业立足却仍然需要更多的沉淀。
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