【核心提示】：设计院转型为多元化工程公司，面临多元化业务的管控问题，如何根据业务发展阶段设计不同的业务管控体系，是促进业务可持续发展的关键。
一、业务发展阶段
一般而言，勘察设计企业多元化业务的发展过程可以分为四个阶段：起步阶段、初步发展阶段、稳定发展阶段、发展成熟阶段。各个阶段的业务发展状态、人力资源储备、业务能力、总部管理方式、管控体系建设情况如下表1：
表1：勘察设计企业多元化业务阶段性发展特点
如上表所示，各个阶段中，总部对业务的管控体系建设实践是不同的，这同时也反映了各阶段不同特点对管控的要求也不同。在起步阶段，不管是业务还是负责业务的部门本身都尚未成型，自然无须建设管控体系。在发展成熟阶段，业务管控往往已纳入集团化总体管控中，成为集团化管控的一部分。比较特殊的是中间两个阶段，业务管控有其独特性，则需要根据所处的业务发展阶段及发展阶段的特点，建立相应的总部对业务的管控体系。下文结合两个案例，重点讨论尚处于发展阶段的业务管控体系的建设方案。
二、初步发展阶段
在初步发展阶段，由于人力资源储备、业务能力积累上均处于起步阶段，业务管理的重点不在管，而在发展，需要集中全院力量发展新业务，以新业务的扩大发展和业务能力提升、人才培养为重点。此时院总部对业务的管控便需要从控制风险和支撑业务实施的角度来设计。在笔者所服务的A设计院，对新发展的总承包业务即采用了该思路。
A设计院作为行业内大中型设计院，在“十一五”期间既开展了总承包业务，但业务未能持续发展。“十二五”期间，院里开始加大对总承包业务的人力投入，同时组建了专门的业务部门，业务获得了快速的发展。在咨询项目组服务时，A设计院虽有二十人的专职人员队伍，但是人员数量、专业配置及人员业务能力均存在不足。同时，限于业绩情况，该院承接的总承包项目仅有小部分是真正的总承包项目，大多数项目仅是A设计院牵头，施工与采购整体分包给施工单位。
针对A设计院的实际情况及总承包业务的发展阶段，院总部对总承包业务的管控采取了“重点事项管控”的管控模式及“以风险管控为核心、管控到项目层面、管理重点事项”的管控思路。管控内容上，包括了关键职能管控与核心业务事项管控两个方面。同时，针对不同的分包类型的总承包项目，项目管理事项和具体的管控内容均有不同，在同一管控事项和管控内容上，具体的管控深度和要求也有区分。具体管控内容如图1所示：
图1：A设计院总承包业务管控体系
在业务管控事项的具体管理内容上，没有采取常规的“总承包业务部门内部执行与内部评审，之后提交院总部评审、审批”的形式。该形式更适合于业务比较成熟的情况下。考虑到A设计院当时的人力资源与业务能力现状，则设计了院总部与总承包业务部门共同完成项目的执行、评审、审批工作，一方面可以加快项目管理、审批的过程，另一方面则可以更充分集中全院的力量经营和实施总承包业务、把控总承包业务的风险。
该管控模式获得了客户的认可，同时也为总承包业务部门实施总承包项目提供了一个良好的基础和开端，为后续继续完善总承包项目管理体系建设奠定了基础。在后续的实施中，同样也发挥了应有的作用，总承包业务风险大大降低，项目实施效益明显提升。
三、稳定发展阶段
在稳定发展阶段，人力资源储备、业务能力上已有一定的积累，同时，业务规模相对较大，运行项目较多，业务稳定性相应增强，但业务运行的系统性风险却突显出来。此时，业务管控的重点应该落实在业务运行体系建设和总部的规范化管控上，使整个业务顺畅运行，规避系统性风险。另一方面，业务仍处于快速发展期，人力资源队伍的能力尚不充分，尤其是项目经理团队能力往往有明显欠缺。因而，在业务规范化管理的同时，还应借助和发挥总部力量以控制项目经营与实施环节的风险。在笔者所服务的B设计院，总承包业务经多年发展，业务规模相对较大，运行稳定，对总承包业务的管控采用了上述思路。
B设计院作为行业内规模和管理领先的设计院，总承包业务经过了近十年的发展，业务规模扩大，仅靠领导管理已显得力不从心，如何进行有效管理成为了业务发展的当务之急。在咨询项目组服务时，B设计院已有近七十人的专职人员队伍，专业配备相对齐全，业务能力已有大幅提升，但业务管理却显得落后很多，业务运行体系亟需完善。
针对B设计院的实际情况及总承包业务的发展阶段，院总部对总承包业务的管控采取了“战略管控为主”的管控模式及“以规范化管控为核心，深化关键职能管控，弱化业务管控”的管控思路。管控内容上，仍包括了关键职能管控与核心业务事项管控两个方面，但管控重心已转移到职能管控。具体管控内容如图2所示：
图2：B设计院总承包业务管控体系
在业务管控事项的具体管理内容上，业务运作与审核的重心在总承包业务部门，总部仅是进行规范性审批，必要时提供经营支持。该管控模式划清了总部与业务部门之间的权责，管理清晰，为规范化的业务运营体系建设奠定了基础。在后续的实施中，业务运行的系统性风险显著降低，项目实施效益得到了保障，促进的总承包业务的快速发展。项目回访中发现，B设计院总承包业务在咨询服务结束的两年内，业务规模增长了一倍以上。
四、结语
在发展成熟阶段，业务规模大且运行平稳，人力资源丰富、业务能力比较完备，同时，业务运行体系也基本建设完成。该类设计院往往是已转型成功的行业领先设计院，已具备集团化管控的条件，业务管控成为院集团化管控的一个组成部分，总部对各发展成熟的业务部门亦采取统一的管控体系。具体而言，该类设计院一般采取战略管控的模式对发展成熟的业务进行管控，将业务部门看为一个整体，仅主要从各职能条线进行管控，在业务上仅集中一些关键环节，如项目信息与客户管理、协同经营、集中采购等。
整体来看，在初步发展阶段、稳定发展阶段，则可看作是发展成熟阶段的过渡阶段，一方面需要结合业务所处发展阶段的特点进行业务管控体系建设，另一方面也需要着眼长远，以未来业务成熟阶段的管控模式为目标设计当下的管控体系方案。
作者|张世杰，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司
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