工厂生产技术问题解决方法

摘要：本文是我十几年来在实际解决工厂生产技术问题中形成的心得总结，即系统的调查问题、对比法分析问题、防错法等方法有效解决问题。实际可操作性极强，实践中效果很好。

任何工厂在生产过程中，都会遇到一些工程技术方面的问题，很多工程人员处理时没有系统地分析和解决思路，简单依靠过去的经验或者个人感觉，结果是盲人摸象，花费很长时间都找不到问题所在。在茫茫书海中也很难找到几本讲解怎样分析及解决这类工厂生产中的技术问题的书，偶尔发现一本也只是提一些鱼骨图、头脑风暴之类的方法，这完全是纸上谈兵，不能解决实际问题。鱼骨图、头脑风暴等只是方便理清思路，收集信息等，真正的技术难题，一定不是靠这些东西就能解决的。

本人在工厂工作十八年多，当过八年工程师，做过厂长，目前在一家水族行业国际著名的德国公司任技术总监，负责新产品开发以及解决生产中的技术问题，解决过无数的工程技术问题，积累了一套系统化的、个人认为十分有效的分析和解决工程技术问题的思路。迄今为止，每当工程师们遇到技术问题不能解决，都一定会寻求本人的指导或者帮助。

工厂生产中发生工程问题并不可怕，问题是改进的机会。一个公司的发展恰恰是在解决问题的过程中呈螺旋式增长的，公司的技术知识很多时候恰恰也是在解决问题的过程中积累的。可怕的是如果不能找到发生问题真正的原因，或者不能找到实际有效的对策，则相同问题一定会经常重复发生，这才是真正的大问题，这也是我看到的很多国内企业质量不稳定的原因。

生产过程中的技术问题不同于研发过程中的技术问题，一个已经投放到量产阶段的产品在生产过程中发现不良，基本不需要怀疑产品设计、原理之类上的不合适，那些问题稍稍正规的企业在批量生产前一定会处理掉。量产后发生的不良一定是某个要素或者多个要素发生了变异。“品质不良的根本原因就是变化，控制变化的能力就是一个企业品质控制的能力”这种理念一直是我以前负责工厂管理时的品质控制思想，找到变异因素也是我分析生产技术问题的根本思路。

这个思路清晰又简单，但是不是生产过程中的技术问题就很容易解决呢？否！因为生产过程涉及很多的工序，每个工序又涉及到人、机、料、法、环等几个要素，每个要素又包含很多的子要素（例如一个物料的不良又包含材料不良、精度不良、尺寸不良，尺寸往往又有几个到几百上个尺寸），所以要快速、精准地找到真正的原因并不是一件容易的事情。

不论何种问题的解决，都遵循一个大思路，即：调查问题、分析问题、解决问题。下面就以此思路为线索谈一谈我在解决生产工程问题中的一些心得。

一调查问题思路

首先要强调的是，作为一个工程师或者管理者，生产部门给你反映出现了某个生产技术问题，一定要调查，不要直接采信他人反映的内容，现实中总有部分人常常直接采信生产部门反映的信息，直接做处理决定，最后没有找到真正的原因，不良问题一定还会再发生。

要调查问题，首先要“三现”，即现场、现物、现实，这是日本企业比较普遍的叫法，就是说当发生问题的时候，处理者要快速到“现场”去，亲眼观察“现物”，掌握真正的事实即“现实”。　这是日本企业非常强调的现场问题处理基本要求。千万不要坐在办公室室里闭门造车，那样十次有八次解决不了问题的。我本人听到其他人给我反映生产技术问题时，我的第一反应总是说“走，到现场去”。要想真正地解决生产技术问题，就不能懒惰，就不能图省事，要沉下去，耐得烦。

到了生产现场后，调查问题的技巧可以归结为三个字：问、看、查。

首先“问”，问也是有方法的，很多人都问不到点。问的方法包括问谁、问什么、怎么问。即问的对象、问的内容、问的方式。

既然是生产中出现的问题，首先必须问操作员工，因为他掌握得信息才是第一手的信息。我认为：除非操作员工故意，其他一切操作错误都不是员工过失，而是我们的设计、工艺、管理不能防错，所以不要给操作员工任何压力，要和蔼可亲，以便他/她说出真实的信息。其次要问现场管理人员，因为他们可能了解的信息会更多，更全面。三要问其他关联部门的人，如问品质部门人员、设计工程师等等，信息从很多渠道来，就不容易偏颇，必要时开会可以更快捷当收集各渠道的信息。四要问专业的外部机构，尤其是关联的供应商，例如超声波焊接问题可以问超声波设备供应商，他们往往可以提供专业的信息。

询问的内容是关键，以下这些内容是一定要询问的：

l 不良问题什么时候发生的？在它发生之前是什么现象？发生之后又是什么现象？

l 不良率有多高？

l 以前有没有遇到过这种问题？

l 其他的生产线有没有这个问题?

l 不良问题是断断续续呢？还是持续？

l 如果不良的现象很多，还要问不良现象的分布位置，比如生产线反映某产品外壳有很多刮伤，那一定要统计各个部位刮伤的比例。

询问的方式是指要打破沙锅问到底，限于员工的知识和认识，他们常常不能系统地、深入地回复你的提问，这时你可以由表面到深入，层层剥笋。丰田公司的著名的５WHY法就是这个意思。５WHY法又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。当然实际使用时不限定只做“5次为什么”，有时可能只要3次，有时也许要10次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的，后来作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的重要组成部分。丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个找出停机的真正原因的例子来说明5WHY法。

问一:　为什么机器停了？
答一:　因为机器超载，保险丝烧断了。
问二:　为什么机器会超载？
答二:　因为轴承的润滑不足。
问三:　为什么轴承会润滑不足？
答三:　因为润滑油泵失灵了。
问四:　为什么润滑油泵会失灵？
答四:　因为它的轮轴耗损了.
问五:　为什么润滑油泵的轮轴会耗损？
答五:　因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，即在润滑油泵上加装滤网。如果不以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

“问”过很多人后，基本上掌握了五成的信息，但很多信息可能是表面现象，需要进一步核实，所以接下来的行动就是“看”，一定要让员工或亲自动手操作整个过程，自己注意观察，很多不良的问题都件随有杂音、振动、不正常气味、火花等现象，一定要将不良现象与正常现象之间差异观察到，也要将实际的结构等与自己的经验、理论上的差异观察到，对于断续发生的问题，一定要长时间站在生产现场亲自观察，不要观察几个产品就心浮气躁。

很多问题涉及到工艺过程的多个环节，一定要观察所有有关的环节，不能想当然只询问和观察一个环节，在企业叫“抓制程”，这一点很重要。例如：有一次日本松下公司投诉本人原公司某产品包装用的彩盒表面有被胶纸撕裂现象。我们从进货、进货检验、收货、发货、生产线包装、出货前验货各路环节检查有无胶纸撕裂纸盒表面的机会，最后才发现是彩盒供应商的外包装箱过小，外包装箱的封箱胶纸会接触到彩盒表面。

“查”就是查阅以前的同类问题的技术资料，如果是物料问题要查供应商、来料日期、批次并记录。对于以前从未遇到过的问题，要通过网络搜寻此类问题的解决方式，这些查阅有时候不经意地为解决问题开拓了思路。

经过以上调查后，一般就基本掌握了基本情况，但有时候还需要重复上面的调查行动。

二分析问题思路

分析问题的基本思路是首先要尽可能的将所有可能的因素考虑到，然后再找真正的因素。不要直接找自己认为的真正的因素，那样往往不能进行缜密地分析。

三个工具可以帮助我们从宏观到微观，将所有的可能因素都考虑到，即“流程法”、“6M1E法”、“用联系的观点看问题”。

“流程法”：处理产品的生产技术问题时，先要了解产品的整个生产流程，避免遗漏一些环节。对照流程图或者在生产现场了解每个流程的操作，有很多问题要从第一道工序开始检查，一个工序一个工序的检查。如前所说，有些企业将此叫做抓流程。

“6M1E法”：工厂里面的每一个流程或者说工序涉及的要素都可以概括成7个要素，即： Man（人）、Machine（机）、Material（物）、Method（法）、Management（管理）、Measurement（测量）、Environment（环境）。

“用联系的观点看问题”是一种哲学思维，用在实际处理技术问题中的意思是即不要以为某要素出问题就一定是因为此要素不良，要看与其联系在一起的其他要素。例如生产线反映某工序螺丝很多断裂，你不要以为一定就是螺丝的原因，它的原因可能涉及与螺丝有联系的一切因素如：螺丝孔、螺丝、风批（或电批）、操作者、风压（或电压）、外界温度等。

以上三个方法使所有可能的因素都会考虑到，接下来就是找到真正的因素，一般称为“找真因”，这是分析、解决生产技术问题的关键点，也是难点所在。

找真因，方法就是对比法。即首先找到一个基准，然后对比基准和实际不良的差异，从而可以初步怀疑造成不良的真正原因是这些差异，再通过实验进一步验证。

先要找到一个基准，基本理论、过去的样品、图纸、竞争对手的产品都可能是基准，然后检查实物和这些基准的差异。对于涉及较复杂的系统，一定要弄清原理，运行机制，否则你连基准都找不到的。例如本人目前所在公司有一台旧绕线机在绕线时有时候绕到了绕线架终端设备不回绕，我首先要弄清楚的是绕线机绕到了绕线架终端后设备正常情况下它怎么知道要回绕，是哪个零件提供信号给哪个控制单元通知它回绕，先要弄清楚设备的这个运行原理，然后对比另外一台正常的同类设备，就很快可以知道变异点在什么地方。

以下几种对比是常用到的

l 和图纸对比：所有关联物料的关联尺寸和图纸对比哪些有偏差。

l 和样品对比：测量并记录和样品的不同点。

l 和良品对比：拿3~5个良品，3~5个不良品，先对比装配后的不同点，然后拆开所有零件后，将所有相同零件的关联尺寸、精度、硬度之类的关联要素一一测量记录。注意做好标识、记录。

l 和标准情况对比：例如设备损坏要先看设备操作手册；夹具和设备损坏要看有无磨损、松动、异物。

l 不同穴之间对比：有些塑胶一个模有几穴，每个穴的结果是否一样。

l 同一零件不同部位的对比：

案例：本人公司的一个塑胶外壳改模后再试模，结果发现某内孔偏小，注塑部调整注塑工艺很多次仍不能达到图纸要求尺寸，比以前的样品的内孔也小，于是注塑部认为是模具出了问题，但负责工程师认为改模前该内孔孔径是符合图纸的，本次改模根本没有改动内孔，所以一定是注塑工艺出了问题。双方争执不下，但我只用了一分钟就让双方心悦诚服的接受了我的意见，那就是对比这个零件其他的部位。对比以前的样品，虽然内孔偏小了，但其他的部位并没有偏小，其他尺寸甚至比样品大，所以我判断一定不是注塑工艺导致该内孔偏小的。

l 不同生产要素对比：

比如两条生产线生产同一个机型，结果一条生产线上的产品功能不良， 另一条线上功能没问题，那我们可以对比得知这与产品设计、物料无关，而和员工操作、设备等可能有关。

再比如某工位螺丝锁不紧，可以换一把或者两把电批试一下， 如果还锁不紧，那一般不是电批问题，几把电批同时出现故障的可能性极小。（普通的工程领域中，小概率事件可以不考虑，至少可以不优先考虑。）

l 和类似产品对比：可以寻找本公司的同类产品、或者竞争对手的产品对比。

对比法是一种十分常用、十分有效的工程分析方法。我个人甚至认为，技术问题的分析方法只有对比法，关键看你会不会对比。

 

在这里举两个实际的案例说明一下对比法。

笔者以前的某公司有三台一模一样的从意大利进口的电子锯，因为比较复杂以前每次有电子锯坏了就需要从意大利供应商处请维修人员过来，来去的机票、住宿费用就需要几万元，而且供应商往往需要几周的时间才能过来。但后来我们通过不断将运行良好的电子锯上的零件拆到损坏的机台上，再对比机器的运行效果，从而一步一步发现原因是控制电路上一个IC损坏了。一般机械问题是容易发现原因但不好维修，电子问题则不好发现原因但很好维修，我们当天到赛格电子市场购买一个同型号的IC，将运行良好的电子锯上的IC上的程序通过烧录器把程序复制到新的IC中，结果立马见效，只花两百多元就解决了问题。

另外一个案例是：某咖啡机的塑胶面盖是通过两个卡扣装配在主体上的，该塑胶面盖胶件要经过喷油、加热固化的工序，在装配面盖时生产部门发现两个扣位变形。技术部经理在会议上讲：我估计是加热固化导致变形，喷油部可以将温度调低试试。这是典型的作坊式思维，没有经过任何调查、分析就直接下结论。我为了给这位部门经理一个教育，特别进行了一个对比测量。加热固化前，我将面盖的两个卡扣的距离尺寸测量并记录在零件上，加热固化后立即再测量一遍该尺寸，冷却后还测量一遍，结果发现加热固化前、加热固化后、冷却后这三次测量的尺寸几乎一模一样，有力的推翻了这位部门经理凭直觉下的结论。

需要特别强调的是，在分析过程中的测量一定要确保测量结果的可靠性，否则会使分析方向被误导，一些重要的测量等动作都应该自己亲自动手或者自己在旁边观察，因为其他人测量出来的数据很可能漏掉一些重要的信息。例如：有些塑胶内孔不圆，但测量人员有时候只测量一个方向，提供的信息可能就会有误。

对比法对于单因素造成的不良问题效果特别明显，但是如果是几个因素造成的不良，则会复杂一些，此时可以一次只变动一个要素，通过查看结果变化的趋势从而了解要素的变化和结果之间的正相关或者负相关，有时候也需要通过各要素的不同组合进行试验，从而发现最佳组合。但在生产过程中发生的问题，百分之八十都是单因素造成的，因为两个或者两个以上要素同时发生变异的可能性并不大。

另外一定要通过实验、小批量试产、测试等验证自己的分析，工程技术人员切忌草率下结论。

三解决问题思路

通过上述方法找到了发生问题的根本原因后，就需要采取有效的对策，以避免相同问题重复发生。以下为解决问题的要点。

（1） 要考虑已经出货的产品怎么处理？库存品怎么处理？现在生产怎么处理。

（2） 要有临时对策和长期对策

为了避免重大损失，一般均需要采取临时对策。

l 临时对策可以为：换一个批次物料生产，或者现有物料返工；更改其他物料来配合；或者全检不良品；或者更改夹具；或者让步接受某些不很重要的小瑕疵，但对于重要的品质不良，一定要停产，处理后再生产。

l 临时对策要特别注意

（1） 各项改动是否会影响其他功能或者结构。

（2） 其他有关联的模具或零件是否也需要更改。

（3） 通用零件在每个产品上都要验证。

（4） 要考虑各项改动是否会影响产品的售后服务时的零件更换。

（5） 必要时需要做寿命测试，运输测试和非正常操作测试验证可靠性

（3） 长期对策要能防错

l 长期对策要具有可执行性，一定要杜绝“加强培训，加强管理类”类的废话。

例如：傢俬厂中防火板贴合在木板上热压后易脱落，原因是胶水与溶剂比例未调好。

对策1：将胶水与溶剂按3:1混和并搅拌均匀。

对策2：胶水与溶剂的重量比是3:1，做一个大勺及小勺，使一大勺胶与一小勺溶剂混和即满足重量比为3:1 ，操作工每次只需要加一大勺胶水和一小勺溶剂，混和后用搅拌器搅拌5分钟以上。

显然对策2比对策1要容易执行得多。

l 长期对策能防错，最好能防呆，使员工想犯错都犯不了。墨菲原则告诉我们：可能发生的事情就一定会发生。只要是人都会有犯错的可能，所以要通过防错的硬件上的措施来避免。

例如：某按钮装配到主体时被员工装反，该按钮两个定位柱一样大小，如果改成一个定位柱大，一个定位柱小，则员工一定不会装反，这就叫防呆。

工厂防错法是一门专门的技术，我自己积累的防错法有结构防呆、自动化、流程化、重复、简化、捆绑法、多管齐下法等，不在这里详述了。

（4） 标准化

在某产品上发生的问题，是否会在其他产品上也会发生，某些信息、技术点需要变更BOM（物料清单）、图纸、检验规范、操作指引、样品等资料以便形成标准或者长期被记录下来。这就是标准化。

通过上述的这些调查问题、分析问题、解决问题的思路，一般的工厂生产中的技术问题基本上都可以解决，但再高明的问题解决高手有时候也需要经过很多的测量、把玩、实验，很多次循环地再调查、再分析、才能逐步接近事实，如果怕辛苦、耐不得烦，是成不了一个优秀的技术人员的。

有同事曾经夸我是解决问题的高手，但其实没有什么了不得的地方，就是以上这些方法，看起来很简单，没有什么深奥的理论，也没有什么貌似高深的专业术语，但因为都是本人自己从工作实践中积累总结出来的，所以我个人运用起来就得心应手，显得有条不紊。要想使自己的知识系统化，就必须不断总结，然后不断完善。

 

 

 

作者信息：

姓名：刘齐标性别：男籍贯：湖北

出生年月：1973.2     学历：硕士

工作单位：EHEIM中国有限公司

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