以下内容来自华章微课堂，经艾永亮老师审阅。如有转载，请注明出处。
艾永亮
TII咨询董事长，“互联网+”管理与研发专家
华为、深交所、步步高“互联网+”管理顾问
星网锐捷、500万彩票网“互联网+”研发顾问
中国互联网协会互联网研发创新小组成员
前腾讯产品总监、首席敏捷管理教练
前ThoughtWorks精益管理咨询师
各位朋友晚上好，非常难得在七夕这样一个特别的日子跟大家分享，今天的主题是“腾讯极致产品是如何打造的”。大家对腾讯做产品这件事情印象特别深刻，而且腾讯确实也一而再、再而三的不断地推陈出新，推出非常好的产品。从QQ，腾讯非常好地过渡到微信，可能曾经有人对腾讯的印象并没有那么好，但是通过微信，大家对腾讯的印象有一个非常好的改观。大家现在对腾讯的口碑也越来越好，这都是它的好产品带给它的额外的溢价。
简单介绍一下自己。我于2013年从腾讯出来以后创办了TII咨询，我们的业务比较新，从2013年就开始做互联网转型的咨询工作，那时候大家谈的特别多的是互联网思维，但是真正开始做转型的企业并不多。
这三年里，我们一直也特别专注在“互联网+”这块的转型工作，陆续为50多家大家耳熟能详的大型企业，像步步高、联想、美的等等，为他们提供“互联网+”方面的培训、咨询方面的工作。我们不单是做培训和咨询，我们做的是很深度的咨询，深入到它们的业务的第一线，能够帮助它们的业务做实实在在的转型，涉及到组织的调整，组织能力的建设，特别是在面向互联网，也是今天跟我们主题相关的产品这块的建设这方面，做了很多这样的咨询的项目，来帮他们做一些改变。
首先，什么是极致？小米一直主打我们的产品，我们小米手机的体验，做极致的体验，为用户带来非常好的感受。但是事实上，在小米做极致体验的手机之前，在互联网里边，很多产品的体验，都已经做的非常极致。比如说，腾讯的QQ在很多细节的打磨上，花费了非常多的时间和精力，可能大家了解的最多的是腾讯的QQ邮箱，这个产品从不知名，而且是很落后的状态，一下做到全国的第一。
什么是极致体验？越是简单的词语，越不好给它一个明确的定义，甚至给它一个清晰的描绘都是一件很难的事情。
为了解释这个词语，我们上百度搜索，百度给到我们的结果可能会让你非常非常意外。
在百度图片里搜索的几乎都是美女，也就是极致美女，极致诱惑这样的意思。但是，实际上跟我们所说的极致产品，或者极致体验其实好像没有太大的联系。什么是极致呢？或者请大家在现在这个时间点可以跟着我一起思考一下，如果当你说到极致这件事情，你能够想到的第一个产品，或者是第一个让你体验会非常好的一种服务是什么？
对于我而言，我想到的第一个是“寿司之神”小野二郎，他一辈子为了把寿司做到最好，花费了非常多的时间精力，用了很多心思，他评价自己其实又非常简单，他说我是一个真正的职人，非常职业的一个人。在这种情况下，他把寿司做到极致状态，其实他也并不知道什么才是极致的一个状态，因为没有人知道真正的巅峰在哪里？像小野二郎所说，极致是非常模糊难以确定的概念，它是一个美好的愿景，或者是追求，却又很难去把握和衡量，甚至没有办法确定和定义什么是极致。
于是有人给极致做了一个这样的定义，“把自己逼疯”，“把别人逼死”，这就是极致了。但是，你会发现这样说出来很带感，但却很难去指导你的工作，因为对于我们每个做产品的，无论是做O2O产品，还是实业产品，还是纯互联网产品，大家可能都希望能够将自己的产品做到极致的状态。但我们靠把自己逼疯，把别人逼死，可能到疯了和死了的状态可能还没有做出来让自己满意，或者让用户满意的这种极致产品。究竟我们应该如何去界定或者说我们如何去把握、衡量我们应该做到的那个极致的往来是什么呢？我们来看下一张PPT。
我们在腾讯对极致做过一个清晰的定义——极致就是超预期。我们说预期是大家对一件事情预制的或者原有的期待。当一件产品摆到你的面前，或者你在使用一项服务的过程中，它超越了你的预期，提供了你远远没有想到的服务和质量，这个时候会带给你一种非常好的感受，这种感受就是我们说的极致。所以，其实感受是我们真实的主观感受，它就是极致在内心里的一个影射和反映。我们要做的极致，对用户而言，就是超越他的预期。
我们要超越的是用户的预期，而不是我们自己的预期，或者是老板的预期，因为我们做产品就是在为用户提供各种各样的服务。所以，极致的体验也是相对于用户而言的。我们要做到的就是超越用户的原有预期，这就是我们说的极致的产品体验。怎么才能超越用户的预期呢？再来看一个腾讯的案例，这个是我们说即时通讯产品应不应该显示好友的登录态，这边可能会有几个专业术语，我给大家简单的解释一下。
首先，什么是即时通讯工具，所谓即时通讯工具就是没有等待的通讯工具，最典型的代表就是我们大家通常使用的QQ、微信这样的即时通讯工具。我们说的登录态又是一个什么东西？登录态表示的是一个用户是否在线的一种状态，以前大家都使用QQ的时候，最明显的一个体现就是一个用户，或者一个好友他是否在线，离线或者隐身的这样一个状态，就叫做登录态。
登录状态对于用户和好友，使用双方来说都是非常关键的一个信息。你一定希望知道对方是在线还是不在线，希望在发出去一条消息之后，是否能够立刻受到对方的回应。在早期的QQ，我们其实非常在意登录态的状态，很多时候甚至专门用一些软件去识别一些隐身的好友，去破解和发现对方在隐身，并非真实的离线，以便能跟对方交流与互动。
到了微信时代，一个非常大的变化就是，登录态被取消掉了。这是什么原因呢？可能有人会说，大家都天天在用手机。但是，手机QQ的登录态却始终存在，而且还进行了更加细致化的设计。它不但提供你在线还是离线，还提供了你在什么样的设备上使用这个产品。两个都是即时通讯的移动客户端，为什么选择了不同的登录态？
这就涉及到产品设计的初衷的问题。所谓产品设计的初衷，其实体现着用户的根本的需要。因为两种产品的用户群体是有所区别的，使用的场景也是有所区别的。不同的场景和不同的用户群体下对登录态的需求就会不同。这就是我们说的，要想超越用户的体验、预期，需要在这种非常细枝末节的地方下大工夫，让用户感受到我们的用心超出他的预期。这就是我们说的超越预期。
我们试图将它的用户场景进行了拆分。微信的用户的主流群体是70后和80后的群体，QQ是90后和00后，这样的用户群体，实际上决定了他使用手机QQ和微信不同的场景。举例来说，70后和80后现在大多数都处在工作的岗位上，他们大多数的时间跟手机相伴。
而90后和00后因为很多都在学习，上学状态，很多学校不允许学生使用手机。家长也在限制学生使用手机。他们手机的品质可能不是那么高级。这就决定了他们在手机的使用上其实并不那么多，他们在使用时，可能会有两种情况，他们会在一些PC上，台式机上会使用QQ，同时会在手机上使用QQ，他们会选择一个专门的时刻来去进行登录QQ的状态。
他们在PC或者移动这两端的时候，70后和80后在微信上属于常规在线。换句话讲，只要我早上起床，我的手机从飞行模式打开，这个时候其实我的手机基本上跟我长期保持着联系的状态。微信其实做了一个假设，假设用户是在线24小时，或者说大部分的白天的时间里，手机都是和主人如影随形的。我就默认他时时刻刻都能看得到手机，时时刻刻都会查阅手机上的新消息。其实就省去了一个所谓的在线登录态这样一个需求了，因为我默认了他一直都在线，永远在线。
而对于QQ这边的90后和00后，他是间歇性的在线，对于好友或者他自己而言，他都希望知道对方现在在还是不在。如果他不在线，他只能留言，如果是留言，其实他会收到这条回馈信息的时候可能时间要过很久。所以，选择谁在线来跟他进行即时的聊天是一个重要的选择标准，登录态就对他存在非常大的价值和意义。
这里有一个非常有意思的故事。在2013年左右，手机QQ的压力很大，非常想做出自己的业绩来。我们去试图复制微信的成功，发过一个版本是取消了QQ的登录态，。结果，收到了用户的反馈、投诉，说你们怎么能够把登录态取消掉了？我现在想隐身都没有办法了，想离线都没有办法了。我现在看所有的好友都不知道他在线还是不在线，我只能试探一下在不在。所以，让他觉得很不安。
这就涉及到体验的另外一个层面，一个好的产品，它的体验应该是连续性的，能够维护着用户的惯性。QQ从1999年到现在，已经十几年的时间，大家在使用QQ的体验上已经形成了非常固化的习惯，你要想改变它，相当于是在打破用户已经形成的良好体验，这不是超预期，而是降低预期。既需要考虑产品体验的优化，又要保护用户形成的习惯性的惯性，这才是一个好体验的特征。
通过这个案例，大家能够了解到：
第一，我们一定是从用户出发，衡量和把握所谓超越用户预期的这种极致体验。了解用户是谁，以及用户在什么场景下使用我们的产品，非常重要。
第二，如何去发掘用户的需求，如何去把握用户的极致需求所在，那就需要首先去识别出来你的用户的主流群体是谁，其次要找到他的典型场景是什么，再其次要知道他在什么条件下使用这款产品的某一个功能点，在这个功能点上他有遇到过什么障碍、困难或者问题，这都是我们可以去优化体验的地方。
从用户出发，给了我们一个起点，从这个起点我们需要做四个方面的努力才有可能打造出来我们产品的极致的体验。也就是我们总结出来的TII“互联网+”四力模型，我们的四力分成用户力、产品力、研发力和运营力这四个方面。我们认为，一个好的产品一定是需要从“力”的方面来建设的。就像当年大家所学的波特五力模型，给了我们一个分析产品，建设产品的思维框架，四力模型，也是我们现在TII一个主要的核心的模型，支撑我们业务发展的一个模型。
在用户力这块，我们希望产品能够建立跟用户直接的接触，并且能够直接的洞察到用户所需。很多公司，其实是有产品以后，是通过渠道代理等等一些方式来销售出去的。这种情况下，他们是没有办法直接拿到用户第一手的反馈信息。一个不完全的对传统的产品的渠道分析，从产品设计出来到用户手中，至少要经过16个以上的环节，而这个环节又不是闭环的。在大多数的产品中，是无法通过高效的闭环手段来收集到有用的反馈意见，以至于你根本无法去改善你现在产品的体验。
其次，需要打造长生命周期的核心产品。我们要以产品为核心来组织企业的业务单元，以产品为核心来打造和凝结团队的共同目标，以产品为核心来组织我们的业务单位，不断以产品为单位定义以用户为中心这样的业务指标，让所有人都聚焦在打造一款优质产品，极致产品这样的工作目标下来去组织工作。
而研发力这块，我们特别想谈到的是我们的极速研发，互联网状况下是非常快的，即便是做实体，半年以上的产品研发周期都是不可接受的。所以，我们必须以非常高速的方式研发产品。在互联网里边，每周几十次的产品的发布和交付的迭代，给了我们一种快速调整和试错的能力。而传统的产品和企业，并不具备这样的能力，于是乎你会错失很多的机会，也会错失掉很多改善用户体验，优化产品的机会。这就是我们说的，我们需要建立极速的、持续迭代的、快速创新的研发的能力。
运营力，如何从一锤子买卖转变为持续性的服务的状态？很多互联网产品，在产品发布，也就是上市的那个时间点，产品的生命周期才刚刚开始，这个时候才和用户发生了第一次的亲密接触。接下来的工作，如果你做的好，会让用户形成非常好的用户体验和服务，打造我们持续性用户的运营，这样的运营实际上提供了用户在产品使用过程中的附加价值和持续性的价值，这是我们过去常常忽略的一点。
像手机这样的产品，一旦用户购买之后，其实就跟厂家脱节了，不再产生任何联系了，甚至很多厂家拒绝，或者不愿意用户跟他联络，因为一旦联络就意味着反修，等等其他额外的成本产生，用户不找我，才是我最希望的一个状态。但是非常可惜，这等同于你丧失了跟用户继续接触的机会，也丧失了维护自己口碑的机会。运营力是现在企业特别缺乏的一块能力。
用户力。通过用户洞察去发现用户所需。很多公司都有自己的用研部门，但是用户洞察浮于表面，或者带着问题去找用户求证而已，这其实无法有效的发现用户的需求。我们从三个方面去洞察。
人性。我们能够发现，真正能够满足人性最根本需求的，又能够去挖掘到用户内心最感动他，或者最能触动他的点，我们有准确的、合理的、人群的样本的配额，能够识别得出来这些数据的代表性，从而使得我们能够去真正的发现用户的所需，而不是自己在办公室里创想或者发明。基于用户洞察这种创新，通常来的更加真实，更加有效，能够解决用户的所需。
我们曾经在一款KTV类的产品里，做过一个非常深度的用户洞察。基于社交和音乐这两个关键属性，我们对用户进行了分类。在KTV里，用户群体非常多样。通过我们的分解之后，并不需要去服务所有的用户，或者说并不需要去提供所有用户都满意的产品。而只需要服务好你最核心的用户是谁，这就涉及到我们要对用户进行优先级的排序，我们要知道我们的核心用户到底是谁，他们的需求是什么，我们要集中精力为他们提供服务，这个就是准确的用户洞察。
当我们有了清晰的用户洞察之后，我们可以生成出来所谓的用户画像。我们谈到的用户画像跟传统的用户画像有一个非常大的不同，我们非常注重对用户实际所需，特别是内心层面所需进行的深度把握，而且它是定性的，这一点不同于过去大家所了解的一些基于大数据分析出来的用户画像，那实际上是缺乏细节的用户画像，并没有办法帮你去做细节性的决策。经过用户洞察，绘制出来用户画像，确定核心用户，再发掘他的典型的使用场景又是什么，在这个过程中，再去确定他的痛点是什么，进而去制定我们的解决方案。再下来确定产品的边界和定位，最后才去做研发。这样的产品生成路径，严谨的富有逻辑性的分解和依次执行的过程，会给到我们一个非常清晰的产品定位，也让我们的产品非常精准，能够达到用户的直接所需，避免了非常多的浪费性的需求，或者不必要额外的需求，还有很多我们预想YY出来的需求。
很多时候，我们都是基于所谓的功能，在基于原有的功能进行产品的设计和开发。这其实并不是基于用户的实际所需。基于用户的所需，应该提供的是“特性”。特性才是真正满足用户所需的这样的一个最小单位，而功能实际上是它的刚性的表现。
这张PPT可以让你有更加感性的认识。我要的不是一台洗衣机，而是一件干净的衣服。这是我们使用洗衣机的根本的需求、诉求。通常，我们在洗衣机上增加功能。比如漂洗、烘干。这是不是真的能够有效实现我最根本的那个诉求呢？也许我要的仅仅是按一下按钮，根据衣服的特性给到我最干净的衣服，帮我计算出来这些信息，而不是提供一大堆的复杂的面板上的按钮给到我选择，那些都是在原有产品上增加额外的功能，而不是在为用户提供良好的体验的特性。
一个极致的产品体验，一定是基于用户的实际所需的特性来打造的，绝对不是基于原有功能，或者对功能的增加，简单的累计，或者是简单的设计，不断的创新新的功能。每一项新的功能都应该能够找得到一个典型的用户和一个典型的用户场景，以及典型的用户所需。如果你没有办法找到对应的用户，其实并没有找到实际的真正的价值。这时候的产品功能，大多数都是自己在办公室里边闭门造车想出来的。请大家以后在工作中在提一个需求，提一个功能的时候，一定要避免开头是“我认为”，“我理解”，“我想”，而是改变成为“某某用户认为”，“某某用户需要”，“某某用户想要”。我们为每一个功能点的开发都为他前面加一个重要的限定词，就是一个确定的、具体的，我们之前用用户洞察了解出来的一个真实的用户所需。这个时候就避免了纯粹基于设想来去制作产品、研发产品。这个产品力才是真正扎实的，能够为用户提供价值的产品力的建设。
在2010年的时候，我们在腾讯总结出一套极速研发模型。从这个点上，引发出来我们说的极速产品研发的一套完整的、面向于“互联网+”的整套的产品的研发方法，这个方法支撑了，我们做出来产品之后，能够快速取得用户的验证，不断的去将用户卷入到我们产品研发的全过程，快速收集反馈，快速迭代，快速试错的这样一个过程。我们必须得具备这样的能力，才有可能让不断地打磨出来好的产品，而不是一次性笃定一个产品的方向。
在这个模型里边，我们试图建立以周为单位的极速的迭代过程。每周都有可能对产品，对用户进行一次产品的交付，让产品在快速交付的过程中，快速的收集到用户的反馈。同时，能够支持到快速的灰度发布和持续的用户的运营，通过运营能够持续地收集到用户的反馈信息，再将这些反馈信息快速地植入到需求池，不断地去快速迭代。通过快速迭代，用户的反馈被实现，用户时时刻刻地收到产品的改进和变化信息，感受到我们产品不断的优化和改良的过程。
最后，就是我们的运营工作了。我们的产品运营工作实际上是为了提高用户体验而践行的各种服务的总和，这在过去其实是被忽略掉的。很多互联网团队，会把运营工作定义的非常局限。比如说，将它定义为我们对用户的运营，或者做活动的运营，这都是不够的。一个全面的对运营，应该是为用户在使用产品过程中的体验进行的各种各样的服务的总和。它通过各种各样的方式来让用户提升在使用过程中的满意度。这就是我们说的运营。
我们希望通过运营实现一个关键性的转变，从过去企业和用户之间的纯粹的买卖关系，转变为朋友关系。大家不再是一手交钱一手交货的关系，而是因为产品产生了纽带，大家一起共建产品，让产品为双方提供额外或者不断增长的价值，我们这个过程中需要做很多方面的工作，需要分析用户行为，了解用户怎么使用的，甚至为他设计各种各样的接触点，开启点，也需要去鼓励用户产生内容。
通过运营，让用户喜欢我们的产品，而不是被动接受我们的产品，让用户能够通过去传播我们的产品，主动去营销产品的口碑，以最低的成本，最高效，最高品质的方式去做产品营销的工作。这就是我们运营需要去解决的问题。当然，光是这个还不够，还需要做数据的运营。需要对数据进行有效的买点，需要对数据进行有效的分析，除去大数据的积累和分析以外，更加需要基于小数据分析，能够通过一些局部的数据和单点的数据，分析它背后的问题和动机。
一个好的产品，一个怦然心动的产品，都是运营出来的，一个好的产品，三分靠产品设计，七分靠产品运营。极致的产品，并非大家能够体验到的刚性的功能，更多的应该是极致的运营和服务的体现。通过持续性的近距离的服务和运营，让用户感受到极致和超预期。
今天的分享就到这里，。如果大家有兴趣，也可以听《腾讯之道》的课程，谢谢大家！
Q：请问艾总，如果不是做互联网产品，比如制造业，产品就是一台机器，客户基本是不允许试错的，极速研发模式是否也适用？
艾永亮：
这是一个非常好的问题，之前我们在美的冰箱那边给大家做培训的时候，其实也被问到过类似的问题。对于制造业企业，我们做过的项目和案例蛮多。极速研发这个方法的适用上是有一些选择的。
首先，制造业的产品，先分清楚研发和生产这两个环节的不同，一旦进入生产环节，就需要大批量的制造，这个过程中实际上很难做试错，既然要做大批量，就是要做确定性的产品以降低成本。所以，我们快速试错的是在生产之前的研发阶段。
但研发阶段里，我们可以借助于很多成本虽然高一点，但速度更加快的手段做快速试错，比如快速的出一个原形，甚至不做原形，而是通过纯粹的虚拟的比如APP的手段，或者在现有的产品之上增加额外功能去试错，这是极速模式依然可用的情景。现在制造业越来越趋近于智能化的体验，会增加很多智能模块，这就更加需要我们利用极速试错的方法来进行。
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