全国人大代表、蓝天集团董事长李新华
4月份的敖洼山坡上，铺满了绿油油的茶叶，再过几天就是“雨前茶”的收获季节。李新华走到种满茶树的山坡上，拨了拨茶叶苗。身边的茶业公司负责人正在向他汇报收茶前的准备。“今年雨前茶能够生产多少斤?比去年增长多少?”李新华打断他的话。
“8万斤。比去年整整多了5万斤!”
“很好，很好!”李新华听了很高兴，连说两个很好。信阳市光山县敖洼村，是李新华父亲李万枝出生成长的地方。以敖洼为中心的这片茶园，是蓝天集团所属蓝天茶业公司的生态种植基地。2002年，为带领父老乡亲走上致富道路，李万枝依托信阳传统茶叶优势，在家乡敖洼村投资建设茶园。如今十几年过去了，这片茶园由过去不足3000亩，发展成为2.65万亩的生态茶业种植基地，并配套建设成现代化茶叶加工厂，公司生产的“蓝天茶”荣获“百年世博中国名茶金骆驼奖”。
茶业公司算不上集团最好的盈利单位，却是李新华投入精力最多的产业之一，他曾三度兼任茶业公司总经理。“这里饱含了父亲生前对家乡的感情，我必须得把它做大、做好!”李新华在很多场合这样说。
1972年，李万枝从敖洼村徒步五天五夜来到驻马店，从拉板车开始，踏上谋生之路。在饱尝艰辛的岁月，李万枝凭借坚强的意志、顽强的毅力、勇于拼搏的精神，经过15年打拼，于1986年建立起蓝天集团最前身——一个不足15平方米的液化气站，由此开启了蓝天崛起的发展之路。到2006年，蓝天集团已经成为资产规模过百亿、员工达5000多人的综合性企业集团。
集团投资20多亿元兴建的大广高速新县段
中原地区规模最大的石材加工厂
万亩蓝天茗茶生态茶园基地
临危受命渡难关
在蓝天集团稳步发展、正在向新的目标迈进时，2006年8月，李万枝因长期工作劳累，突发脑溢血，阖然长逝。这一年，李新华30岁，进入公司还不到两年，李万枝还没为他铺好路，他自己甚至没有任何准备，却必须要担负起这个百亿集团的发展重担。
年纪轻、经验少、进入公司较晚等，这些都成了外界质疑他接管蓝天的理由。李新华不是没有想过接管蓝天集团，只是没有想到来得这么快、这么突然。外界的质疑、企业的责任、父亲的嘱托、家族的期望，每一个理由，都是逼迫李新华不仅要把蓝天接管好，还要发展好的责任和担当。而此刻的李新华像是“过了河的卒子”，没有退路，只能前进。5000多人的饭碗、百亿的资产、父亲一生的心血，容不得他有半点闪失。
当时，蓝天集团虽然资产过百亿，但大部分都是在建项目，而且投资额大、建设周期长、短期内难以形成“造血”功能，产生效益。公司出现了资产负债率居高不下的局面，其中豫南高速和中原燃气电厂两个项目背负较多债务，占用了50亿元资金。
尽管当时全国甲醇市场一片火热，有人曾用“每日一辆宝马车进账”来形容中原甲醇厂的利润。但是李新华知道，神华和以山西为主的煤化工甲醇基地总计大约有500万吨的甲醇产能，不久就建成投产。500万吨的甲醇投入市场后，将会彻底改变国内甲醇市场供需关系。因此这种火爆只是暂时的。同时，中原燃气电厂正在建设，第一台机组投产最快也要到半年之后，而且按当时的“气电”价格核算，运行后短期内亏损无疑。此时此刻，在李新华的心中形成了一个坚定的想法：摆在集团面前的首要任务就是生存，只有活下来才能谈到发展，而解决问题的关键在于甲醇厂和燃气电厂。
在经过多次董事会、股东会研究会商后，李新华决定对中原甲醇厂和中原燃气电厂尽快实施战略重组。而这一决定消息一出，就立即激起了更多质疑，甚至出现了“卖家产”、“败家子”的骂声。但是李新华管不了那么多，立刻与平煤集团、华能等大型企业进行谈判，仅仅用了半年时间，就实现了公司重组，回收现金20多亿元，剥离银行债务近30亿元，公司员工由5000多人减少到2000多人。
在甲醇厂和电厂进行重组的同时，李新华开始实施石油板块与中石化合作战略，以加油站资产整体租赁和人员全面接管的合作方式，盘活了公司存量资产，不仅实现了稳定回报，还解决了15年集团石油系统300多人就业问题。
重组完成半年后，2008年，金融危机迅速席卷了全国，国内出现了一大批民营企业倒闭潮，完成战略重组后的蓝天集团，凭借良好的资产结构逆势而上，实现稳步发展。
此一战，外界质疑声几乎消失。很多人由唏嘘变成喝彩：“如果没有这两个重组，或者这两个重组慢一步，蓝天集团可能就倒下去了。”
蓝天集团总部
“洗牌”整合资源“拆庙”释放人才
“企业不在于个头大小，而在于是否健康。”同改革开放以来国家经济发展形势一样，蓝天集团在发展的前20年里，实现迅速扩张，规模一度达到102亿元。规模的迅速扩张，掩盖了企业发展中的一些问题。资产负债率高、财务费用高、产出低、人力成本居高不下等问题在公司进入规范运营后，已经严重影响着公司快速、健康发展。
李新华上任之后就开始了“现代企业的规范之路”，这一干就是10年。2006年底，李新华借助国内一流的管理咨询公司，分析公司存在的问题，并找到了解决问题的方案——“洗牌”和“拆庙”。
“洗牌”就是对企业内部组织结构进行调整重组，使公司的资源得到整合优化。“这次洗牌洗得很彻底”，上至企业单元，下至职能部门，从高管到员工都有涉及：集团总部管理部门压缩近一半，总部员工分流近三分之二、连集团公司高管人员数量也进行了适当缩减。
这其中最具特殊意义的是李新华家族成员的退出。为了支持李新华的改革政策，李新华的姐姐第一个退出蓝天集团，紧接着在一年之内，先后有10多名为公司打拼多年、奉献很多的家族成员退出了蓝天集团或调离了主要工作岗位。
“洗牌不是简单地撤并机构，而是现代化管理体系的解构与再造，总部的职能作用不仅没有弱化，而且更加有效了。”集团公司副董事长李国喜说。
比起“洗牌”，“拆庙”更显改革意志。所谓的“拆庙”，是指把不适应市场经济发展的小而全、经营业务重复、资源分散占用、利用效率不高的企业单元，进行“关、停、并、转”。
2000年建立起的中原超市，是在驻马店建立的第一家超市，也是当时豫南地区物品最全、规模最大的超市。2007年，因为经营业务与公司发展战略不符，结束了它的历史使命。和中原超市一起的，还有中原大酒店、佳梦公司、蓝天酒业等。大刀阔斧的改革，带来的是主业突出，实现的是轻装上阵。
除了“关、停、并、转”，李新华还对主业进行了改革，将原来的主业进行了重新布局。随着战略重组，李新华对原来的“电—气—化”进行调整整合，根据公司产业和发展实际，建立起六大实业板块即投资、燃气、石化、置业、农业、矿业，既解决了原先过度集权、分子公司自主性和积极性不高的问题，又减少了管理层级，提高了决策效率，同时明确了总部、板块、分子公司之间的权限。
公司高管在谈到新的产业结构调整时认为：“新的产业布局，更加符合公司发展实际，也更加契合公司管理需要。”在“洗牌”和“拆庙”进行的同时，李新华还实施了管理层持股计划，公司的激励和约束机制有了更加具体而有效的实践。
豫南地区最大的天然气分输站
蓝天集团石油板块国家二级油库
燃气公司挂牌上市
2015年10月，北京中小企业股转中心新三板挂牌仪式上，李新华站在主讲台上，激动地讲：“这次挂牌，不仅是老总裁的夙愿，更是两代蓝天人多年的梦想。”
1998年，在李万枝的带领下，蓝天集团就开始了进入资本市场的进军之路，经过17年的发展，李新华终于完成了父亲的夙愿。作为“产业调整后的主业”，李新华从上任之初，就加大了对燃气主业的投入，先后投资建设了南阳—驻马店支线、驻东支线、博爱—薛店—郑州支线等，收购了新长燃气公司。燃气用户由最初的不足8万户发展到现在的43万多户，用气量由每年不到2亿立方米，发展到如今每年超过15亿立方米。
对于燃气事业发展，李新华付出了比其他板块更多的心血与努力。公司的资金大部分都优先保证燃气公司发展需要，每次出差回来必然要召开一次燃气公司专题会，每次调研必然到燃气公司调研一次。燃气公司虽然资产总量只占公司的22%，却贡献了集团公司最多的利润。“每一条燃气管道铺设，董事长都是亲临现场，每一次的大区市场开发，董事长都是亲自参与。”燃气板块负责人陈启勇介绍。
让蓝天人自豪的不只是燃气公司上市，还有蓝天置业下的卡梅尔项目。“董事长是个很有眼光的人，所以从进入房地产一开始，董事长看到驻马店房地产市场产品同质化严重，就提出了要建设中高档品质的改善型住房。”2013年，卡梅尔项目开始建设，2014年，卡梅尔一期开始销售，在当天就全部售罄，创造了驻马店房地产销售奇迹。
对于房地产，李新华有着更多的想法与实践。“现在，我们主要在进行两个大项目，一个是驻马店高铁商务中心项目，项目总面积达70万平方米，我们将建造一座161米高的商务综合体，打造驻马店新地标，将会有效改善驻马店形象;另一个是练江河三片区一级土地开发项目，是我们与驿城区政府采取PPP模式合作建设的，总投资在70亿元左右，项目建成后将会成为驻马店的‘后花园’。”置业板块负责人自豪地说。
高效的管理团队
蛋糕要做大，得有善于做蛋糕的团队
蛋糕做的大，背后一定有一个善于做蛋糕的团队。这个团队就是蓝天集团的管理队伍，被李新华称为“四能队伍”：特别能干事、特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗。这是一个几乎涵盖企业发展各个领域的人才队伍：财务、经营、技术、法律等，他们熟知企业管理、擅长关系协调，专业知识扎实。
这个团队平均在集团公司工作都在10年以上，丰富的管理经验，过硬的技术基础，让这支队伍在公司管理中游刃有余。更为难能可贵的，是这支队伍的“政治可靠”。从与老总裁共患难到支持李新华改革，这个团队用自己的实际行动阐释了“从一而终”。多年的工作经历，让这个团队的人不仅把蓝天当作自己的事业，更把蓝天当成自己的家。
在李新华的内心里，这个团队已经成了自己的家人，公司为他们每个人都办理了护照，有计划地带他们到香港、国外考察调研。2015年，微信火热的时候，蓝天集团成立了中高层管理干部微信群，李新华起名叫“蓝天大家庭”。
不断学习与成长
“刚到公司时，每逢开大会，他都比较局促，搞得我们也紧张。”公司副总经理李建回忆说。而如今无论是集团公司内部大会，还是与外部的商谈会，他在公众场合越来越游刃有余了，这缘于他善于不断地学习，在学习中不断地成长。
2005年，李新华进入北京大学光华管理学院学习高级工商管理课程;2014年，他又进入香港科技大学学习工商管理。“有一次，我到香港去看他，半夜起来，看他伏在桌子上写作业。我和他开玩笑，可他一脸认真，说这些对企业管理特别有用!”李新华姐姐说。
他不仅自己坚持学习，在公司内部，李新华还搭建了一个全覆盖的学习体系。与武汉大学合作，建立起员工继续教育体系;与北京大学、河南大学等合作，建立起中层管理干部学习体系;高管更是一个“没放过”，全部参加北大或者清华再教育和职业培训。
不只是在学校里学，李新华喜欢到新奥、华润这些国内一流燃气企业去考察学习。为了更加深入了解互联网，他还跑到腾讯公司，深入了解互联网和现代信息技术下的商业运作。
制度管人 文化聚人
十年企业靠制度，百年企业靠文化。想把百亿企业的2000多名员工组织起来，团结起来，制度和文化一个都不能缺失。十年来，伴随着产业调整、机构改革，李新华根据公司实际不断完善制度。“制度要走在时间前面”，李新华开会时经常说。尤其2014年至2015年，可以说是蓝天集团的制度建设年，在这两年时间内，公司出台、印发160多项制度，涉及经营、投资、人事、福利等，并多次组织制度考试，考不及格的还要重新补考。制度实施后，公司管理顺畅了，抱怨少了。“按制度办事”，在好多有争议的地方，李新华总是这样批示。
制度的强制或激励，最终促使群体产生行为自觉，从而形成企业文化。在保证制度严肃性的同时，2010年，李新华聘请国内一流设计公司为公司VI进行重新设计，2011年建立起公司文化展厅。不仅在硬件上打造好企业文化，李新华还特别操心公司“文化活动”，集团每年都要举办一次运动会、演讲比赛、大学生座谈会等活动。
2014年，公司举行演讲比赛，原计划没安排李新华参加此项活动，但在全场火热进行的时候，他悄悄地走了进去，看到员工富有激情的演讲，高兴得不得了，还特别有兴致地参与了评分。
2008年经济危机的时候，面临前所未有的挑战，市场萎缩，资金紧张，李新华特别着急，不停地开会、商量对策。这时有人献策说：“公司3000多人，这个时候，我们减员可以渡过难关。”李新华当即拒绝，并在文件中写了四个原则：“不减员、不降薪、保工资、保福利。”
“蓝天集团实行几次重组，5000多人中近3000人进入了国企或央企，没有一次、没有一个人因为重组而失业的。”公司人力资源部部长张玲玲说。
蓝天集团管理团队赴延安接受革命传统教育
听党话 跟党走
与其他从改革开放时代走过来的企业一样，蓝天集团经历了个体、集体、国企再到股份制民营企业的发展过程。虽然所有权性质几经改变，但是党在企业中的核心领导地位却从未改变。
坚持党在企业的核心领导地位，不是一句空话。首先，从人事到制度，将这句话落到了实处：公司董事会成员基本上也是集团公司的党委委员，党委书记自然是李新华，每个单位的负责人也是该支部的党支部书记。这种“党政同人，党政同责”的方式，为党建工作开展提供了有力的保障性支持;同时，公司重大人事变动、重大经营决策、重大投资活动必须经过党委、董事会联席会议通过。
这种传统，贯穿了两代蓝天人。父亲李万枝曾对公司发展提出了著名的“举什么旗、走什么路，依靠谁、为了谁”的发展理念，即始终高举党在企业核心领导地位不动摇这面大旗，走中国特色民营企业道路，依靠当地党委政府和领导支持，为股东和员工谋利益，为社会做贡献。2007年，李新华开始了自己的党建特色——每年4月9日开始的自查自纠活动，结合党建精神和企业管理要求，每年一个主题，真抓实干，不走过场，成效突出，迄今为止，已经连续举办九年。
“效果特别好，每年的自查自纠活动，大家都会来一次批评与自我批评，大家敞开心扉，直截了当。好多问题就这样暴露出来了，解决自然就容易多了。”集团公司党委副书记王儒这样评价自查自纠活动。
蓝天集团向驻马店巿光彩事业基金会捐款300万元
扛起责任大旗
2016年1月，在光山县政府与蓝天集团项目合作仪式上，李新华提出，在保证光山县目前投资开发的基础上，蓝天集团再拿出1000万元支持家乡的精准扶贫。回来的路上，李新华对着同车的高管说：“这次拿出的1000万元，我事前没有和大家商量。这样做，替我父亲圆了他生前对家乡的挂念，也代表了诸位一直以来对家乡的贡献。”
2008年，对于中国来说是一个苦难的年份。汶川地震、南方雪灾、金融危机等纷沓而至。就在这一年，李新华在企业资金困难的情况下，依然拿出100万元支持灾区建设，并号召全体干部员工向灾区捐款。
李万枝经常说：“能为国家发展、为社会进步做一些有益的事情，是一个企业义不容辞的责任。”多年来，蓝天集团用自己的力量践行企业的社会责任：为家乡架桥修路、解决用电、实施“五改”、解决就业、捐资助学、修建校舍等。在父亲李万枝的“公益马拉松”路上，李新华从未停步：从河南大学教育基金、“春蕾计划”到金秋助学，从捐建游园、修建中原大道到城市基建，从困难员工救助、困难群众帮扶到灾区捐款。一位公司高管这样介绍蓝天的贡献：“蓝天每年上缴税金2亿多元，员工现在有2000多人，算下来，我们公司平均每年每人纳税10万元。”
如今，在国家“精准扶贫”的号召下，李新华将自己的公益扶贫事业做得更加出色：在发展茶叶的基础上，李新华大力扶持开发油茶产业，2012年与光山县政府签订50万亩油茶种植及茶油加工项目合作协议。以土地流转、农民参与管理和务工的方式，投资2000多万元，将农民手中的1万亩荒山荒坡、低产薄地全部流转后栽种油茶苗，为当地农民创造收益1500余万元。2014年，蓝天集团投资建成年产3万吨茶油的现代化茶油加工厂，安排就业人员50多人，其中贫困人口8人。
未来，李新华还计划投资16亿元，依托大苏山丰富的旅游资源，大力开发生态旅游产业，致力打造5A级国家旅游景区，构建旅游产业链，为家乡扶贫事业做出新的更大贡献。
蓝天集团驻马店高铁商务中心区项目
未来怎么发展
2015年10月，李新华在蓝天度假村召集集团公司高管、各单位负责人，商讨公司未来五年发展战略，会议持续了三天，最终形成“蓝天集团未来五年发展规划”。这个五年规划的核心内容就是：“实现6个2，打造211”。“6个2”即，实现营业收入和利税总额翻一番、燃气和农业两个产业做到国内一流、推进蓝天燃气主板上市和蓝天茶业新三板挂牌等。“211”即，到2020年，集团公司资产总额突破200亿元，年销售收入突破100亿元，年利税总额突破10亿元。
“五年前，董事长制定‘十二五’规划的时候，所有人都觉得这目标太高，难以实现。但是回头看，我们顺利完成了。这次‘十三五’规划对于我们来说，既务实又创新，既有压力也有信心。压力是因为这个目标必须用实干真干苦干才能实现，信心是因为我们能完成‘十二五’，也一定能够完成‘十三五’!”谈到“十三五”发展目标，公司总经理扶廷明如是说。
斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命”。
7月1日，中国共产党建党95周年之际，李新华带着他的管理团队60余人，沿着他父亲李万枝当年的足迹，重走延安路，重温延安精神。并在他父亲当年在延安召开的同一个会议室里，提出了“从零出发，二次创业”的发展口号。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这是李新华和他的团队不安于现状、不满足当前成绩、砥砺前行的豪言壮语，当然，更是蓝天集团走向辉煌的不竭动力。
2016年，蓝天集团30岁，李新华40岁。三十而立、四十不惑。在“立”与“不惑”的十年里，李新华和他的团队砥砺奋进、拼搏进取，谱写着蓝天集团向“现代化”迈进的辉煌历程，同时也书写出自己的精彩人生。敏锐、低调、审慎的李新华用十年时间，以滚石上山的韧劲儿，努力实现着父亲李万枝的梦想，奋力托起蓝天人的“蓝天梦”。（河南日报记者 曾昭阳 通讯员 彭盛楠 何飞 王双强）
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