建筑设计公司是“人和”的公司，人力资源管理自然是核心工作之一。那么，在常规而言的人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利体系、劳动关系管理）中，什么是“纲”？
组织中的5种人际协调方式
管理大师亨利·明茨伯格在其《卓有成效的组织》一书中，把组织中人际协调方式总结为3类：直接沟通、直接监督、标准化。
直接沟通：协调通过参与这项工作的人员之间的直接交流方式解决（图1）。这样的方式简单、直接，提倡打破层级限制、发挥主观能动性，特别适合小团队以及对创新要求高的任务。设计公司中，方案设计阶段特别需要这样的方式，其他的如头脑风暴会议、谈话、团队活动等等都是这种协调方式的体现。
图1：直接沟通
直接监督：靠某一个管理者在工作中对其他人的反馈信息加以总结并发布指令、实施监督的一种协调方式（图2）。这是在组织发展到一定规模，超出完全依赖直接沟通所对应的较小人数限制后，必然形成的一种方式。设计公司中的各类管理者（总经理、项目经理、总工等等）在日常工作中的很多行为属于此类，以保证目标的一致性、决策速度快。
以上述两种协调方式为主的公司一般规模不大，处于初创时期，管理上类似于作坊式。进一步的发展中必然会产生“标准化”的诉求，比如ISO，还有的公司会寻求制度、体系、数据对管理协调的支持。明茨伯格把“标准化”进一步细分为三种：流程标准化、成果标准化、技能标准化。这时，协调机制中会出现一个不参与具体工作“分析者”（图3）。
流程标准化：卓别林在电影“摩登时代”中扮演的流水线上的操作工就是在强调流程标准化组织中的一个角色。“分析者”负责不断研究一项工作如何分解为若干操作，从而制订出流程。大型工业化生产必然追求这样的协调方式，甚至麦当劳、肯德基把流程标准化应用到餐饮业中。这种方式能支持大规模、可复制的增长，降低沟通成本，每个人只需要在规定的时间内、用规定的材料和工具、完成规定质量的操作，无须关注最终产品。设计公司中的ISO、行政工作的各种流程表均属此类。
成果标准化：有些工作是难以分解成若干连续的标准操作的，比如方案设计，有的建筑师习惯于先勾草图、有的会先切工作模型、还有的直接建三维电脑模型，类似的情况在建筑设计中比比皆是，无法用流程标准化来规范。这时，我们是有可能对一些阶段性工作进行成果描述的，很多设计公司都有互提资料的深度要求、国家也有对规划、方案、初设、施工图各阶段设计深度的一般性要求，这些要求就是成果标准化的工作协调方式。这里，“分析者”研究的不是流程，而是对成果如何更精确地描述。
技能标准化：尽管上述两种标准化方式能给设计公司一定帮助，但大量工作，特别是设计任务，“分析者”会发现几乎无从下手。经常发生的情况是，把项目交给一个有能力的设计师，即使没有流程或成果表述，他也能完成设计任务，业主也很满意；而一个能力不适合的设计师即便有流程的支持和成果要求的表述，他也不能完成任务。实际上，设计公司的各级管理者都会对员工的技术能力有一个大概的印象，知道什么样的项目该交给谁去做。“分析者”把员工技术能力清晰地描述出来的过程就是技能标准化。
内部技能标准化——职级体系
在几乎所有的公司中，5种协调方式都存在，区别在于以哪种为主。建筑设计公司作为典型的智力型组织，与传统行业的管理方式有很大差异，具体到协调机制上显然应以技能标准化为主要方式。
技能标准化包括外部标准化和内部标准化。外部标准化是企业外部的国家、行业协会等对员工技能的认证，如一级注册建筑师、结构师、机电师，高级、中级、初级工程师，造价师等等。但是，仅仅靠外部技能标准化无法满足一定规模的建筑设计公司区分员工技能的要求，有时会出现一级注册建筑师不能胜任项目经理或专业负责人的现象，而一个工作十年、没考上一注、只有初级职称的建筑师是个很好的主创建筑师。所以，没有设计公司根据员工的证书数量来发薪酬。这时，内部技能标准化——职级体系必然需要。
能力模型
职级体系的关键是对能力模型的描述。设计公司的能力模型不仅包括我们常规理解的专业能力，还包括核心能力、领导能力。
图4：能力模型
核心能力：是企业的每一个员工都必须具备的能力，如创新、追求卓越、尊重等等。同样的核心能力要求，不同岗位的员工在工作中的具体表现是不同的，刚毕业的学生与资深设计师在“追求卓越”的内容上不同，但内在精神是一致的。核心能力的要求往往来源于企业核心价值观，不同设计公司发展战略的差异造成对核心能力要求的区别。
领导能力：从刚入行的毕业生的自我管理能力，到高层管理者率领团队达成目标的管理能力都需要按照不同职级分别表述清楚。如时间管理、承受压力、结果导向、关注焦点/重点问题、流程管理、绩效管理、发展下属、建立团队、战略灵活性、商业敏感性、通过系统进行管理的能力等等。
专业能力：建筑设计公司的项目基本上必须依赖于团队工作，所以这里的专业能力包括个人专业技能和团队专业能力。外部技能标准化只是针对个人专业技能层面（还不够准确的反应个人应具备的专业技能），这也是为什么前面提到的有些一注未必能当好项目经理或专业负责人的原因。所以，专业能力的描述包括个人专业技能方面（如专业技术知识、解决问题的能力、学习能力等）以及团队专业能力方面（如计划能力、专业综合能力、专业沟通能力、客户理解力等）。
职级体系与人力资源管理
建筑设计公司人力资源管理的基础是职级体系，六大模块实际上是职级体系的建立、理解、执行。
如果没有从职级体系的视角对公司现有人才状况进行分析，并把企业使命、愿景分解、量化为不同职级人才数量的要求，人力资源规划、招聘与配置难以操作，只能靠拍脑袋，如果企业规模大的话，只怕拍脑袋也无法解决问题。
不同职级的能力要求差异给员工指明了在企业中的个人成长的方向，而且这样的方向也是企业需要的，这就把企业发展与个人发展结合到一起了。员工成长过程中除个人努力外，还需要得到公司支持，这种支持对企业而言就是培训、人力资源开发的范畴。
其余三个模块（绩效管理、薪酬福利体系、劳动关系管理）与职级体系的关系更为密切，这里不作详细表述了。
另外，建筑设计公司的职级体系可以分为技术系列和管理系列，分别适用于技术员工和行政员工。需要特别注意的是，管理系列是金字塔型的，技术系列一定是开放式的，没有塔尖。就像大学里可以有很多不同专长的教授，但从来没有“总教授”，这样能促进员工和企业技术能力的不断提升。至于总建筑师、总工程师，那是对技术管理岗位的定义，而不是技术职级，应由具备一定技术职级的员工担任，甚至未必是公司本专业最高技术职级的员工担任。
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