基于胜任力的管理人员培养三步骤
2014年初，K公司提出战略转型，希望从单纯的制造企业转型为投资、产品解决方案、品牌服务为一体的整体服务提供商，但K公司现有中高级管理者无论是专业知识、思维方式还是转型意愿都与战略需求存在一定的差异。公司急需培养一批既能深刻理解战略，又能有力推动变革的高级管理者。为此，K公司提出了针对现有高管人员及有潜力的中层干部，建立基于胜任力的人才培养模式的计划。
为了完成此计划，项目组秉持价值创造的“4—3—3“模型，将整个培养过程分为三大阶段——“定标准”、“找差距”、“促培养”。其中定标准阶段将创造40%的价值，确定个人与目标间差距将创造30%价值，实施众多培养手段将创造30%价值。
定标准
在定标准阶段，需要解决以下三个问题是：
作为管理者，必须具备什么样的关键素质才能实现未来战略？
有哪些标准行为才能衡量管理者是否达到这些关键素质？
如何推动公司董事会、高管层及中层间就此问题达成共识？
这些问题都可以聚焦为，如何提炼胜任力素质以及如何推动其成为共识？
因此，本次项目将重点放在在梳理、建立核心能力素质和领导能力素质之上。
确定核心能力素质
核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导而出，同时也要通过对公司高层的访谈，寻找到他们对全体员工的管理期望。
对于K公司来说，战略转型的实质上就是其二次创业的过程。二次创业要求所有管理者拿出创业精神，吃苦耐劳、积极主动、全身心地投入到公司的业务转型过程中。同时，其企业文化也明确地提出了以上要求。
综上，K公司的核心胜任素质可归纳为：创业精神、勇担责任、学习创新。
确定领导能力素质
在通用胜任素质的提炼过程中，项目组主要采用了问卷调查法、行为事件访谈法和集体研讨评议法等方法。
项目组对K公司的高层领导的能力素质进行了分析与预判，初步建立了包括18项能力素质在内的能力素质库。据此，面向K公司的中高层干部下发了问卷，并分别统计出各能力素质的出现频率。
以“必须得到半数以上的高层或中层”票数为原则，项目组筛选出了8项可供选择的胜任素质（见图表１）。
设定胜任力素质编码与评级
经过以上各种方法的应用，项目组从管理自己、管理任务、管理组织和管理下属四个维度总结、归纳出了“两类十种”胜任力素质（见图表２）。作为公司高管，除具备公司核心价值外，还需要具备管理任务、管理组织和管理下属三个方面能力素质。
为能有效评估与衡量现有高层管理人员的长短板，项目组进行了胜任力素质编码。胜任力素质编码是根据企业具体实践将素质项具体化、结构化与行为化的过程，从而使其达到可观察、可测量、可评价的特点。
项目组对传统的能力素质描述的方法进行了一定改造，力求要点明确、重点突出、易于评估。本描述方法包括五大要素：素质项类型、名称、行为要项、典型行为和不当行为（见图表3）。
找差距
在找差距阶段，需要回答如下三个问题：
固然可只以素质模型论英雄，但仅一场成败论英雄是否会有失偏颇？
如果需要综合应用多种测评手段，那么彼此间关系如何？
应该用怎样的形式描述、表现各被测评人的实际表现？
针对以上问题，项目组认为在项目中必须通过多种手段，给予被测评人更全面的观测及表现机会，从而方可客观的得出结论。
确定测评原理与手段
在本次测评活动中，项目组重点考察了基本素质，管理技能、工作行为三个方面。其中基本素质主要考察“愿不愿意”问题，管理技能主要考察“能不能够”问题，工作行为及工作业绩主要考察“有没有做”以及“做的好不好”问题。
基本素质测评主要通过心理测验，管理技能测评主要通过公文筐、无领导小组讨论、陈述演讲等环节，工作行为的测评主要通过360度评估量表。
项目组发现同时应用多种测评手段确实比使用单一的360度评估更为准确、有效。具体有如下收获：
通过导入多类型、多层次的测评手段，项目组对一个人的判断从平面变得立体，掌握了更为全面的个人信息，能更为准确的判断——被测评人究竟是因为先天才能出色，还是后天辛勤努力而获得了卓越业绩，项目组可以更为客观预测其发展潜力及职业优势。
通过多种测评手段相互印证，项目组针对其中有矛盾的信息进行了深入追究。如某人员在360度评估中表现出极强的风险识别意识与能力，但其在公文筐中却呈现了较低的预测能力和工作条理性。针对这一矛盾，项目组对其个人及相关同事进行了深入访谈，了解其虽位居高位，但其思维模式习惯于风险管控风格。虽善于判断“怎样做不可以”，但不善于判断“怎样做可以”。
纵使使用了多种测评手段，项目组根据实践经验，认为仍然需要针对弱项逐项了解，为什么该人此项测评分数较低。只有这样，才能知其然并知其所以然，再有的放矢的制定改善措施。
描述评估结论
本次胜任力测评项目有三大目的——即明确个人的能力排序、测试不同评估对象的差异情况、了解个体的职业优势。
因此针对以上三点，项目组采用雷达图的形式进行了描述。
1.呈现组织整体水平。
综合全体被测评人成绩，描述组织最优特质和最次特质，从而掌握公司整体情况。
2.呈现个人与组织的差距。
根据综合测评结果，找出被测评对象与组织整体水平的差距，进而制定有针对性职业发展规划和各项保障措施。
3.呈现个人最优特质与最次特质差距。
以上总总描述，其核心目的在于最大限度的寻找到被测评人的优势特质以及优势特质发挥的可能性与可能领域。项目组认为用好人的基础是“识人之所长”与“用人之所长”，而不是要求被测评人克服弱点，除非这一弱点深刻地影响到了优势的发挥。
促培养
本次项目的核心目标是培养出若干个适应变革思路的、具备专业技能的公司高层。基于这个目的，项目组在培养思路下进行如下考虑：
利用模型选对人
根据测评结果，项目组详细分析了每个人的性格特质、擅长领域、思维方式等因素。在此基础上，项目组“以职业锚理论为基础”对各被测评人进行了定位，将被测评人分位“管理型”、“技术∕职能型”、“创新型”、“服务型”等，并根据未来岗位需要，将不同类型的人安排至合适的位置，使之既能更好的融入团队，也能更好的发挥所长。
素质模型深入人心
由于素质模型很多公司员工对其并不熟悉，也就更谈不上熟记并应用。针对员工对素质模型“存在一定的陌生感与不适应感”这一现状，项目组认为“学、考、比”是加快大家应用本模型的最佳途径。
所谓学，即为针对中高管专门进行的培训。高层和中层分开培训，高层单独沟通，中层集中培训。项目组深入地讲解每条素质模型的由来、内含、标准行为、不当行为与具体案例等，使得大家对素质模型有了深入、准确的概念。
所谓考，即为加深员工对素质模型的认知，项目组以素质模型项为单位，将能力素质项及典型行为做成了书签等形式，以便随时查看与记忆；同时，还配合举办了别开生面的知识竞赛和以能力素质项为主题的主题演讲活动等，通过这一系列活泼多样的考察形式，加深了大家对能力素质项的记忆与理解.
所谓照，即为使公司能切实使用好能力素质模型，项目组针对能力素质项，从客户处收集了大量的感人的相关案例，编辑成册，以便全体员工对照使用；同时项目组还要求，客户每半年定期组织公司中高层对照能力素质标准，进行自我评价与互相评价，进行提出下阶段培养方向与重点。
多管齐下与学以致用
针对每个具体的素质项，项目组拟定了长期能力开发计划与方法（见图表4）。
在此过程中引入了行动学习的思想，开展了一系列培养活动，并取得了良好的效果。
回顾整个项目，最大的感受是与其说胜任素质是方法论，更不如把它当成一种管理思想加以使用，通过这种思想的宣贯、落地，来传递出战略及公司发展对高管的要求。因此，可以说定标准只是能力素质模型建立的基础性工作，找差距阶段是能力素质模型落地阶段，促培养则是能力素质模型的使用与升华阶段，三者不可偏废。
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