说明：尤里奇是值得尊敬的HR大师。未有任何不敬之意。谨希望调侃一下，轻松中概述尤里奇二十年来提出的核心理念。谬误之处，敬请指正。
转载请注明：作者-康至军，出处-公众号HR转型突破
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时势造英雄。
其实，1980年代尤里奇就已经活跃在学术和咨询界。当时，传奇CEO杰克·韦尔奇在与第二任太太度蜜月的时候，灵光一闪想到“无边界”的概念，回去后便邀请Dave担任总参谋长，协助其在GE推广落地。
尽管如此，尤里奇仍然籍籍无名。
机会来了。
1995年，后来担任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特在《财富》专栏撰写文章，以近乎“恶毒”的语言，真诚地呼吁企业“炸掉人力资源部”：
该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流苍白无力的语言来为自己辩解……
这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。
我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门。因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？
毫无疑问，文章受到广大管理者的热烈欢迎。这枚重磅炸弹引起强烈反响，争论中，由于事实胜于雄辩，挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。
关键时刻，尤里奇站了出来。
在对形势一番分析之后，尤里奇发现，挺HR几乎是mission impossible。斯图沃特有理有据，杀伤力太强。在心中把斯图沃特骂了若干遍之后，尤里奇找到了突围之法。
他使出一招偷梁换柱。
通过重新界定问题，尤里奇巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他提出，是否废除人力资源部门，属于小孩子吵架级的问题，不值得再讨论下去。同时，他提出了一个替代性的问题：人力资源部门到底应该怎么样，才能真正为企业创造价值？
他无意让别人回答。因为，这个问题他是专门为自己定制的。他已经想到了一个让众人折服的答案：
若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注，产出是什么。
此言一出，语惊四座。众人拍手叫好，争论告一段落。
事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。德鲁克进而提出，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，自娱自乐，而不关注对公司整体成功的贡献。
在对各种专业人士进行了毫不留情地鞭挞之后，德鲁克意犹未尽，不无嘲讽地说：很多专业人士自以为很有成就，实际上不过是在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
武侠小说中，经常有各种残缺的武林秘笈，有江湖人士得其一小部分，而练成绝世武功纵横江湖。德鲁克的《管理实践》可在其列。
尽管没有考证，但我们可以大胆假设，尤里奇一定是受到了德鲁克的启发。一句“你的产出是什么”，奠定了尤里奇的大师地位，也惊醒了在专业化道路上越走越偏的HR。
作为德鲁克的俗家弟子，戴维·尤里奇没有停留在理念上。在里程碑之作《HR champions》当中，他提出了两个影响几乎所有跨国公司实践的模型（四成果与角色模型、三支柱模型，内容过于专业与本文风格不符，略去不表）。
尤里奇声名鹊起，HR转型浪潮掀起。
做名人很累。一入江湖岁月催。不，粉丝催。因为粉丝总是喜欢新花样。
众粉丝翘首以盼，尤里奇挑灯夜读。（读什么？当然是宝典《管理的实践》。）
“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”
看到“由外而内”（Outside In），尤里奇眼睛一亮、大腿一拍，有了！
很快，他推出了新产品：尤里奇2——HR要由外而内，从业务出发。
为了补偿自己连夜苦读的辛劳，尤里奇决定挖陷阱，戏弄下HR。在为HR设计的研讨会中，他喜欢以这样的问题开头：今天你在工作中面临的最大挑战是什么？
HR开始议论纷纷。有人说要做好关键人才管理，有人说要建设好人才梯队，有人说要更新激励机制，对也有人说要与业务领导建立更紧密的关系，等等。旁边的人对这些说法颇有共鸣，不断点头。
尤里奇看着学员扑通扑通掉入他的陷阱，暗自得意。他先是煞有介事地总结一下学员的观点，然后毫不留情地给他们当头一棒：这些答案都是错的。
人们顿时鸦雀无声。尤里奇暗自得意，觉得疲劳去了很多。
环视整个房间，尤里奇宣布：回答表明，大家仍然太埋头于职能内部事务，有自娱自乐的嫌疑。如果HR希望真正成为业务伙伴，他们首先得把业务目标当成自己的目标。
眼看学员有些不爽，尤里奇连忙解释，当他说只聚焦于那些活动本身是错误的时候，有些矫枉过正。但他是为了强调一个观点，“HR必须具备由外而内的视角和思维。我们必须要更重视这些活动的产出。”
（江郎才尽，未完不续）
伪人力资源转型：看看你的公司有无中招
真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。现实中，存在很多“伪人力资源转型”：
HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。
HR活动变成孤岛。在一个企业中，HR部门在7月份（因为这个月HR比较清闲）形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的。当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。
HR将体系累加视为转型。很多企业设计新的人才管理体系、绩效管理体系，或者全面薪酬体系，并宣称这是一场HR转型。这些零散的活动只是HR转型的一部分。如果HR活动想要有点价值，它们必须以业务目标为核心，同时模块间要整合起来。
只顾调整HR架构，不管业务目标。有时候HR部门坚信，调整部门架构是HR转型的核心。他们花了相当多的时间来建立共享中心、专家中心，或者雇佣一批HR业务伙伴，然后宣称他们在进行HR转型。只有HR真正帮助企业实现战略落地、达成业务目标时，才算是真正的转型成功。
尤里奇的四本里程碑著作
《human resource champions》
核心观点：人力资源应该关注产出，而非专业活动本身。
奠定其大师地位的作品，提出了四成果与角色模型，三支柱模型。至今未有中文简体版，台湾版为《人力资源最佳实务》，某宝有售。
《hr value proposition》
核心观点：价值是由客户决定的。
再接再厉，全面升级，从五大方面十四个维度，提供了一个完整的HR创造价值解决方案。中文版为《人力资源管理价值新主张》。
《Hr transformation：Building Human Resources From the Outside In》
核心观点：由外而内，找到正确的起点。
正式突出关键词outside in。尚未见到任何中文版本。
《Hr from the outside in》
核心观点：让HR工作成为经营活动的一部分。
全球调查，HR应当具备的六项素质。中文版《高绩效的HR》刚刚面市。
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