导语
人才梯队建设是一个企业发展到一定程度绕不过去的重要内容，请看一位资深HR，运用4-D这台检测仪，发现了与HR角色定位的奇妙关系，发现了快速探测高潜人才不易识别的社会背景。
由于我多年来一直从事人才发展的工作，也由于服务的都是快速发展的企业，所以人才的供应一直是我头疼的大问题。多年来，人才梯队建设一直是我工作的重点。
人才梯队建设工作的重点是筛选和培养两个部分，筛选是重中之重，能不能把合适的高潜力人员纳入到接班人计划中决定了人才梯队建设的成败，更影响到企业未来的发展。因此，工作中，我会用最大的精力去进行筛选。其实这件事是不容易的，人的潜力并不是轻易可以判断出来的，也是难以排序的。
而我学习了4-D之后，我觉得用4-D来进行筛选是一个比较好的方法。将4-D运用于人才梯队建设应该能快速有效地筛选人才，有事半功倍的作用。
戴维尤里奇被称为现代人力资源管理之父，因为据说他第一个提出了人力资源管理这个词汇。而现在很多企业实施的HR三支柱模式，也就是把六大模块的形式变成了COE、SSC、HRBP的形式，也是根据尤里奇的理论而改变的。但是，尤里奇说了，你们都误解了我的意思了，我是说HR应该有这三个方面的职能，谁让你们把部门拆了，部门拆了之后好像除了HRBP以外都不关心业务了。其实，尤里奇是要求每个HR都要承担这三个职能。要想了解他对HR的职能最清晰的阐述，还是要回到1997年《人力资源最佳实务》里面提出的HR四角色。
大师都是善于坐标系统的，在横坐标中尤里奇根据HR的关注对象把人力资源工作分为了关注人和关注事务流程两个方向，在纵坐标中根据HR工作的战略性分为了面向未来和面向日常操作两个方向，由这样的横纵坐标形成了四个象限。
我们按照4-D解读象限的顺序，面向未来又关注人的是策略助推器角色，因为要将未来的策略通过人来现象，推动人实现成功的转型和变革。面向日常操作又关注人的是员工政委角色，其实政委这个词是被阿里从军队借用过来的，确实放在这里非常合适。这个角色要在日常就关注员工的思想、能力、绩效等，要打造敬业的员工队伍。面向未来又关注事务流程的角色是战略伙伴角色，通过流程工作把未来的战略落地。二面向日常操作又关注事务流程的角色是行政专家，要通过日常的流程改进达成高效的行政HR流程。
分析完了这四种角色，我们也就知道了尤里奇对于HR的角色阐述，绝不是简单的划分三支柱这样一种形式就可以做到的。每个HR都要有这样的四种角色职能。
下面，我们分析一下4-D的坐标系统。所谓决策的方式，分为逻辑和情感，通过逻辑进行决策就是关注事务流程的逻辑，通过情感做决策，就是关注人的情感。收集信息的渠道是直觉就是对事务有宏观的快速判断，这种直觉多数时候应用于对未来的判断。而通过感觉收集信息，则是通过日常的材料累积，进而进行推导的信息获取方式。具体到4个象限中，绿色是关注人的未来发展，黄色是关注人的现实感受，蓝色是关注未来的事物发展愿景，橙色是关注现在的操作行动。
所以，HR的四角色可以用4-D进行描述。一个优秀的HR就是一个4-D的HR。落实到我们今天的主题，人才梯队建设中来，就是通过现在的流程操作，筛选出面向未来的高潜人才，培养出有着共同价值观与愿景的接班人。那么我们后续的方法和工具就有了4-D的基础了。
能力模型与价值观系统，这是人才梯队建设的关键。能力模型展示的是接班人过去和现在的能力和绩效表现，而价值观是预测其未来工作表现的重要考察要素。换句话说，能力模型解决现实行为的绩效水平，价值观系统解决未来行为的可预测性。
我们一般把能力分为三个层次，即工作能力、绩效能力和接班人能力。工作能力是指完成工作时通常情况下表现出来的行为，展示出来的是这个岗位上所有人的岗位平均水平。绩效能力指的是成功完成一项工作的关键行为，由这项工作汇总绩效最高者展示出来。工作能力和绩效能力类似于班级里平均成绩与学霸成绩的关系。第三个能力是接班人能力，能够通过学习和领导力培养得以提升的更高一层级的岗位能力。很多企业在提拔员工时，都关注于绩效能力，其实这是错误的，绩效能力高并不一定有接班人能力。
在原有岗位上的绩效再好，也无法证明员工有能力胜任更高一层级的工作。所以我们考察接班人的能力，决不能紧盯着过去和现在的绩效表现，必须着眼于未来。而着眼于未来，更加起作用的考察内容应该是价值观系统。价值观系统对于决策的制定至关重要，如果说能力模型表示具体工作行为表现出来的水平，那么价值观就代表了行为的框架，或者说行为的背景。用4-D的语言来说，就是社会背景。
在接班人价值观系统的评价标准中，我们最常使用的还是依据企业的文化和价值观提炼出来的基本素质要求。比如包融、责任、专业、及时、开放、沟通等等。这些价值观是一个组织对于员工的要求，我们尤其要提炼出来公司对于将要走上管理岗位的人员的基本要求。但是这些价值观是否全面，是否涵盖了卓越领导力的基本价值观或者说基本特质呢？为了保证不遗漏，可以把他们用4D的要求来提炼。
从这张表里可以看到，我用4D的要求来做价值观标准。基本会涵盖原来的价值观的要求。在这张价值观系统识别工具表中，要对候选人的价值观进行评价打分，从1到10来对每一项进行评价，并排序，找出他最看重和最不看重的价值观。并与部门和公司的价值观进行排序。找出他们在价值观上的相同点与差异。通过这方面的寻找，可以筛选出组织所需要的适合的接班人选。我们一定要清楚一点，就是选拔接班人与招聘是一样的，不是要找到最优秀的，而是要找到最合适的。
能力和价值观共同使用，向员工展示他们的个人愿望是如何反映在支持绩效的行为中的。这张能力—价值观流程图就是展示的流程。能力模型是从工作角度定义行为，而价值观系统是从社会背景角度定义行为，有没有很熟悉的感觉呢？这就是4-D的8项行为。有了这两方面的行为表现，将对工作绩效产生影响。
我们介绍在发掘高管的高潜人才时要进行筛选的标准。我们原来在做筛选时一直总是觉得这些标准是否真的足够，以及是否真的有效。另外，也一直觉得对这些标准的描述是似是而非，并不是特别清楚的。虽然我经过了实践的验证，但是理论高度和样本量不够，但是结合了4-D之后我觉得这些标准足够了。
这个标准一共6个方面。第一、对公司价值观的支持，这个标准体现在行为上就是对公司现实的正视，并100%的投入到工作中，这才是最大的支持。第二、领导才能，什么是领导，与管理的区别在哪里？领导是能够带领团队共同迈向目标的技能，带领团队最重要的就是能够真诚表达对于团队成员的欣赏感激，并找到共同利益。
第三、人际技能，适度地包融他人，遵守对他人的协议。才能处理好人际。第四、达成结果。所有的企业组织都要以实际达成的结果说话，作为高潜人员必须能够以达成结果来展示能力。而达成结果要求能够避免指责者的状态，以结果为导向。在过程中要厘清职责，关注流程，为确定的结果而采取行动。
第五、发展倾向。这条标准是要求被筛选的高潜人员愿意跟随公司一起发展，因公司的壮大而获得提升与成长。所以要求他们有乐观的愿景，并有100%的投入。第六、离职风险。做接班人计划最怕的就是辛辛苦苦培养出来的人离你而去，最糟糕的是走入竞争对手的怀抱。其实，很多时候高潜人才的离开是自认为没有得到认可或者公司没有遵守对他的承诺。所以，这点上主要应该由公司采取行动。要公开对高潜人员表达欣赏与感激，并遵守对他的协议。
总结一下，HR的四种角色与4-D维度有异曲同工之妙，一个优秀的HR必然是4-D的HR。人才梯队建设就是用日常的操作流程去筛选和培养出未来的接班人。能力模型与价值观系统是人才梯队建设的关键。能力模型展示过去和现在的绩效，价值观系统是预测未来的绩效。能力模型从工作角度定义行为，价值观系统从社会背景角度定义行为，二者合理产出工作绩效。高潜人才的筛选标准以及对其发展倾向和离职风险的管理都可以用8项行为来规范。
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