1．导读
中国有句俗话，一个好汉三个帮。而如何让独木带领树林成长，如何让孤掌带起众鸣，这就必然涉及到管理层面了。管理是让人把事情做好的艺术，而我们界定管理是否牛逼的唯一方法是：团队是否在朝着目标前进。
同时，管理者如何处理好“领导”和“教练”这双方面角色，也是界定管理者能力的标准之一。本书会通过提供大量的新理念和新工具，帮助读者提升管理能力的两个方面：领导力和执教能力。本书会帮你把已经做得很好的事情做得更好，创建属于自己的聚焦答案工作法。
解读版将告诉你：
●聚焦答案模式的四大基本原则；
●如何提升语言能力、如何与员工谈话的效用
最大化；
●你在与员工的互动中可以做些什么、如何与员工建立良好的关系；
●在什么时间进行对你的干预方案，能达到事半功倍的效果；
●设定场景，对相关专题进行讨论，回答一些实际问题。
适合哪些人阅读？
●团队领导者和管理者；
●想要建立团队的人；
●想要让团队更为强大的人。
2．如何做好带领团队的准备？
汤姆最近刚升职总监，就注意到一些同事在违反新规定，让部门的门整日关闭，而非保持敞开。汤姆在认真考虑之后，通知技术部门把这些门的合页都卸掉了，这个干预不仅达到了目的，而且没有导致员工的不快。如何在公司飞速发展中，让员工和你同一条战线，避免彼此疏离和对立呢？
周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析，目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此？是哪里做得不够好？这种糟糕的情况应该归咎于谁？在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。谁应该对此负责？慢慢地也是必然地，每个人都沉浸在深入挖掘问题的行动中。难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。
从以上的案例可以看出，传统管理模式解决问题的办法是：
●调查问题由来，分析相关方面；
●其次，探索问题的根源，努力弄清楚问题是如何发生的；
●最后，列出清除根本原因的步骤。
但是，如果用这些管理方法来对待人与人的关系，就会遇到以下问题：
●过程中会陷入互相指责，并没有解决问题；
●传统管理模式迫使人们往回看，而忽视了未来。
当问题导向性的管理者吩咐别人怎么做的时候，人们往往倾向于逆反，你让我往东，我偏偏要往西。
所谓带人，并非是简单地带人朝着一个方向飞奔，而是管理人，而管理的实质就是解决问题——即管理人是为解决问题服务的。“聚焦答案模式”遵循“简单就是最有效的”原理，消除所有不必要的复杂性，同时创建快速有力的解决方案，快刀斩乱麻地管理好人，解决好问题。
聚焦答案模式的具体表象有4个，我们在遇到问题的时候，不妨多考虑一下这四句话：
●如果东西没有坏，那就不要修补它；
●不要做没有用的事情；
●多做有效的事情；
●如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。
所以，解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式不是专注于过去的问题，而是聚焦于期望的结果。你希望达到什么结果，那么你就要带出什么样的人。而你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样——这才是聚焦答案模式要助你一臂之力之处。
在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，但有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。
发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后说道：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。”每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。
可见，聚焦答案模式下，困难甚至危机，正是我们发挥优势的机会。我们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。我们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。
3．如何说，员工才会听；如何听，员工才会说？
要知道，沟通是双向的。带人的第一技巧是会听。倾听是一门艺术，是单向的交流。不要让自己的先人之见扭曲别人传递的信息，做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面理解对方的信息。要以“毫无所知”的态度去倾听，把“自我中心”抛在一边，同时要兼具勇气、智慧和灵活性。真心地听别人讲话，而不是只听自己想听的内容；在倾听中，寻找在员工思路中，能够天然与可能解决方案相联系的要素。所以，好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。而且，当被别人倾听时，人的反应速度更积极，你会在倾听中获得更重要的信息。
（1）如何说，员工才会听，如何下命令，别人才会行动？
科日不斯基说过：地图不等于领土，即事实只是“我们以为”的事实，但是从来都不是唯一的事实。而语言是我们绘制我们“领土”的主要方式，如何让语言聚焦我们想要达到的目的，如何让语言的功能达到最大化呢？
●运用宽松的语言：先前管理者总是站在领导的角度发号施令，所说的语言大多是“一定要怎样”，而聚焦答案的管理者更关注的是结果，至于过程中的形象则不那么关注。所以，运用试探性并且宽松的语言，如“如果我们……你觉得会怎样？”同时注重倾听，将会调动起团队成员的积极性，增强了合作，避免了对抗。
●谈论有效的成分：在谈话中，谈行之有效的方法，而非问题之所在，更不是僵持在“谁
对谁错”的争吵中。
如金先生的公司里，女婿也是股东，女婿与公司CEO之间一直有着矛盾，最终压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿未经CEO许可就签了一批订单，而CEO知道后大怒要辞职。而此时，订单已经成交了。
矛盾就摆在面前，金先生冷静下来，先和女婿进行一次促膝谈话：“过去的已经过去，我不想再在那件事情上纠结了。我想问你：公司最好的方面是什么？你和CEO之间怎么促成这么好的方面？”女婿只好放弃本来准备好的各种说辞和开脱理由，开始思考这个问题。在谈话结束的时候，两人都同意一个公司治理方面的项目，也理解到了包括CEO在内的公司成员协作的重要性。同样，金先生也约了CEO谈了同样一次话，几乎达到了一模一样的效果。
通过以上案例能够看出，答案聚焦模式在乎的是怎么解决问题，而不是让问题最大化，金先生通过以下三个步骤很好地践行了聚焦答案工作法：
●分析解决问题的原因：聚焦答案方法相对于传统做法的注重问题开始和发展不同，它聚焦于问题的终结，更注重问题解决之后会发生什么，用哪种方法走出困境，而不只是关注问题是怎么发生的。
●提出构建解决方案的难题：倾听虽然是管理者的第一法则，但这并不是要倾听所有的声音，如一些毫无根据的闲谈。而是通过提出一些构建解决方案的问题，吸引对方诉说，在倾听中寻找信息。得记住，我们对加剧问题不感兴趣，我们只聚焦于如何解决问题，怎么达到我们想要的结果。
●提问题比告诉别人怎么做更有益处。
我们提问的目的一般都是为了获得信息，提出好的问题就是引领大家向前一步的理想方法。当我们以提问题的方式交流的时候，就避免了以上司的姿态居高临下，同时，团队成员向领导者表达观点时，也增加了他们的动力，提高了士气。
讲的太多肯定会让别人厌烦，提问则是邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。而提问的同时也避免了自己讲得太多。但是还有一点很是关键，就是提问比告诉员工怎么做还有一个优势，那就是回答者对他的回答具有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
（2）构建解决方案问题的多种类型及其举例
●澄清性问题：关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？
●持续性问题：你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的是什么？
●设定目标的问题：在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？
●会议之前是否有改变的问题：在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有新的变化？
●区分性问题：有没有什么时候问题没那么严重？
●聚焦资源问题：你们团队最强大的资产是什么？
●提出例外情况的问题：在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？
●未来方向的问题：要解决这个问题，你会走出的下一步是什么？
●三角问题：你的同事会对这次会议怎么评价呢？
●建议性问题：你有没有想过……你觉得……会不会有用？
（3）为构建解决方案的问题添加暗示
如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。所以，换句话说，你的暗示直接就被对方接受了。如你们在聊天中，不断地问“还有什么吗？”同时，要尽量避免不问“为什么”，因为这样问很容易把问题演变成“谁做的”“谁的错”——要知道，这毫无益处。
聚焦答案的方法注重的是实用——我们的目标是帮助双方怎么开展合作。只要学到了构建解决方案的谈话技巧，与倾听的艺术相结合，对你成为一个更好的领导者与教练是非常有利的工具。
4．如何通过8步，把庸才变成干将？
管理是一门通过人把事情做好的艺术，就必然会涉及到人与人的互动，因此管理根本不是一个独角戏，而是团队中所有角色之间的对话。我们只需走对8步，就会把身边的庸才变成干将。
第一步：创造舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
工作环境是至关重要的，它相当于一个穹庐，它营造出什么氛围，会直接影响团队中工作人员的工作方式和心情。在管理的过程中，我们尽量关注他们的思考和讲话方式，注重他们的语言；同时在分析情况的时候，要尽可能的快速、简捷；尽量让问题简单化，争取以对员工有效的方法为基础，永远是以合作的态度做事。
第二步：掌握和员工合作的劲能推进器，肯定组合。
“肯定组合”即是在与团队成员谈话中，给出积极的反馈，以“赞许”为主，从而营造出一系列积极的对话氛围，同时加入赞美与积极的建议，会给谈话带来神奇的效果。
第三步：调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
当你遇到一个问题的时候，最重要的一点是研究问题发生的情境。如你要了解团队每一个成员和他们的合作情况，又比如你所在的公司进入了一个新的领域，你要搞清楚新的领域的情况。在和员工的沟通中，虽然很多都是老同事，但是你并不知道他们在生活中的样子，在沟通之前，你最好问下列问题：在我们解决你面对的挑战之前，请给我讲讲你自己的一些情况吧。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？如果方便的话，讲一下你的个人生活可以吗？
第四步：帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
作为公司的管理者，你要看公司的前进方向，并根据公司情况调整个人目标。员工想要快升职，那么员工的职业目标必须与公司目标保持一致。把队伍站对，才能获得更好的前程。首先你要尊重员工的目标，其次给员工设定的目标必须有效、可行。把大目标先具象为小目标。同时我们也要规避目标设定中常犯的错误，如设定实现不了的目标——如果你朝着太阳飞行，就不要用蜡制作你的翅膀。也不要设定模糊不清的目标，这样会让员工不清楚在做和将要做的工作是什么，会增加不安全感。
第五步：调动你的资源，带员工解决问题，达到目标。
当问题出现的时候，聚焦答案模式者会认为，这并非是因为员工缺陷和资源不足，而是他们无法找到和合理使用自身的资源。所以，如何帮助员工侦查资源，成为我们要面对的问题：
（1）看清楚问题的例外情况：当你考虑到问题的例外情况发生的环境时，会意识到你的团队已经在利用他们的资源创造出了部分解决方案，一旦你明白了你的例外情况指向了部分解决方案，你可以通过构建解决方案的问题进一步理解它。因为在你系统性地问关于例外情况的细节问题时，你会发现资源越来越多；
（2）从其他情境中发掘可用资源：我们在其他的情境下有不同的资源，当我们为公司问题所困时，往往会忘记自己的资源；
（3）善用人力资源：你可以在员工的个人特点中寻找到很多资源——智慧、工作经验、在不同团队之间流畅切换的能力……只要你花力气，这些资源总能找到；
（4）巧用标准管理术：如把自己公司和行业惯例进行标杆研究，你会更关注在其他公司有效的技术，而不是聚焦于消除公司里表现不好的现象；
（5）从问题中发现资源：通过查看问题的褶皱，创造性地想问题会帮助我们发现以前没有想到的资源。同时要知道不要等问题出现了再寻找资源，注意员工各方面的行为，尤其是他们做得好的地方。要反复进行资源审计，培养一种健康的“资源强迫症”。
我们更要搞清楚，发现资源之后你要把资源放在聚光灯下，与团队一起分享。不要吝啬你的赞美，要尽可能地清晰、迅速、直接。
第六步：精准赞美员工某个行为。
人们对于自己被对待的方式是很敏感的，而对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理工具。而带人常用的赞美通常有两种类型，一个是一般的赞美，比如针对员工的特点或者问题的例外情况；还有一种是功能性赞美，用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再厉。
高效的管理者不会把精力浪费在扮演“好好先生”方面，但会对团队成员进行有的放矢的赞美，这会增强被赞美者的自信心，不断地促生相互信任和合作的气氛，对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。
但同时要知道，赞美他人和奉承并不矛盾，他们也会批评，只不过是用尊重他人的方式去做，这不会损害他们与员工的关系。我们可以从一些小的、不经意的赞美开始，然后感受对方的反应，同时要选择对的时机。要知道，赞美总是会产生一些积极的影响，即每一次赞美都会有回报。但同时赞美要注意必须是真实的、可信的、诚恳的，就是说如果你不是那样想的，那就别说。
同时赞美一定要符合情境，间接地赞美别人也是一种有效的赞美方式，如夸赞另一个人能干的时候，可以在和第三个人聊天的同时让这个人无意间听到，会达到事半功倍的效果。
第七步：让员工知道已做多少工作，接下来怎么做。
面对问题的时候，我们往往会陷入“非黑即白”的思考模式中，如果事情没那么好，那就是很糟糕，而除了生或死，怀孕还是没怀孕这样的例外情况，大部分生活中的事情都不是非黑即白的，而引导员工看到问题中的中间地带，用差异化的方式做事，就是我们的当务之急。
我们可以通过询问改变员工非黑即白的思考方式，比如“有没有什么时候情况比现在好一些？”“你的同事做事和你有什么不同？”这些问题会提供一些关于差异的有效信息，会对我们解决问题有所帮助。
在商业环境中，人们更习惯用数字打交道，更容易接受“度量”的方式，在和员工的沟通中，用“评量问句”会更有魅力，也能更好地让员工规避“非黑即白”的方式，但是不同的情况下会有不同的评量方式：
●工作进展评量：如“我可以问你一个问题吗？从0到10的范围内，现在的完成情况是几？”这个评量问句就为员工提供了几乎无可反对的机会，跳出了非黑即白的模式，看到了差异。如果员工回答是3，那么就可以接着问：“很好，你说目前的状况是3，是有什么情况与以前不同吗？”员工肯定会为你提供一些细节信息，接下来，你可以接着问：“很好，你对3了解得很清晰，那么，从3开始，你觉得你可以取得的进展是什么？”
这类沟通的魅力是：你作为管理者，不需要告诉它要做什么，而是考虑到他接下来应该做什么，即他为自己的工作进程负责。
●有效性评量：如“如今会议开了一个小时了，在0到10的标尺上，如果0代表会议没什么用，10代表会议很有用，我们处在什么位置？”开放地提出这个问题，这样在场的人都有机会给出反馈，说出自己认为的数字是几，为什么会是这个数字，我们怎么做会使数字朝着
10前进？
●积极性评量：在以上的问题中，不管别人给你什么数字，首先给予赞扬，鼓励他们迈出小步前进，你不是在牵引他们，而是从后面轻轻地推动，使他们朝着理想前进，这就是领导力。
于是我们看出，评量问句的诀窍是：对员工的回答先做出积极的反应，然后问数字背后的原因，还要记住，评级的数字只是一个象征，数字包含的内容比数字本身重要，同时也要发动群策群力，让其他同事参与进来。最后，一定避免沉迷于“最终目标”，也就是完美，10在这里只能设定为一个“足够好”的程度，我们就算不知完美为何物，我们也可以知道事情在变好。
第八步：引导员工向前看
我们知道，过去已经过去了，试图改变过去是一种彻底的对时间和能力的浪费。而解决方案属于未来，我们要以未来为导向。所以最好帮助员工向前看的方法是，问对方合适的构建解决方案的问题，帮助对方把未来解决方案的可能性向后投射到现在的环境中。
另外一个引导对方使用未来导向思考和行动的工具是“奇迹问题”，虽然“奇迹”这个词在公司环境中大部分情况下，是不被接受的，但是你只需要用“假设”这个词语，就可以创造出一个奇迹般的问题。如“假设我们的问题解决了”，鼓励员工一步步说出他们在假设奇迹发生之后会做的不一样的事情，不要让他们把奇迹发生之后的结果，想象成一个静止的画面，要把他们的描述想象成动态的电影，扩展成不断发展的细节，从而有利于使问题得到解决。
5．如何在管理团队中掌控全局？
（1）我们应该不应该帮助员工？
首先我们要认清楚限制和问题的区别：限制就是你无法改变的事情，没有解决方案能够改变这个限制，假设一个人在车祸中失去双腿，或者你盆里的水在几秒前就泼在了地上，这些都是无法百分之百还原的，所以，面对限制你所要做的就是承认限制的存在。
面对问题则不然，我们是可以想出并执行解决方案的。所以，如果你把限制当作问题来对待，那么你必然会失败，把问题当作限制来对待，这同样是徒劳的。在一件事被确定是问题还是限制之后，我们就开始用4种方式进行干预了。
●区分问题和限制：大部分情况下问题和限制是混淆在一起的，我们必须努力区分什么是可以解决的，什么是不可以解决的。
●接受限制：如果一家公司已经破产了，那么和破产这个现实斗争是在浪费时间和精力，生活要继续，你必须要接受这个现实，面对生活下去的可能。
●关注限制的结果：限制的结果往往是问题。比如公司破产了，做什么可以帮助你把损失控制在一定范围之内呢？
●接受限制会迎来新的可能：一旦你不再“撞南墙”，接受了限制，你之前白白浪费的能量都可以为你所用，你开始向四周看，看到许多先前看不到的机会。
（2）我们怎样帮助员工？
我们可以通过以下几个步骤来完成你的帮助：
不要强制提供你的帮助：如果你的员工没有提供你的帮助，那么就不需要你的帮助，俗语说：如果你坚持，那我就抗拒。
表示你的欣赏：向员工表示你对他们经验、智慧和观点的尊重，同时用友好、谦恭的态度，公开地赞扬员工身上可以被欣赏的地方，并且坦诚地告诉对方。
提供额外的信息：有些员工没有提出需要帮助，就因为他们觉得自己是不可能得到帮助的， 这种想法源自缺乏自信，或者缺少信息，这种情况下，你可以提供信息，帮助他们意识到改变是可能的。
找到一个可以被接受的问题：即便员工没有对目前的问题提出有需要的帮助，你可以寻找他愿意为之努力的其他问题。最重要的是，让员工自己承担行动的责任。
不要给搜寻者钥匙，而是告诉他们怎么找到钥匙。首先我们要积极支持员工的诉求，帮助员工用不同的方式发挥他们的能量，并赞扬他们的努力；其次就是让员工承担改变的责任，我们通过提出正确的问题，引领员工换个角度看他们这种固执的想法。我们让问题变得更加具体，确定优先顺序，最后，我们要寻找问题的例外情况，要让他们意识到可以用许多方式利用例外情况来构建解决方案。
总之，我们帮助他们从做无效的事情转移到有效的事情上来，而有些则需要我们鼓励他们做更多和以前一样的事情。我们不是已经抵达终点，而是行走在路上。
6．如何处理带人过程中的常见问题？
我们要知道，巧妙带人比费尽心血管理人更加重要。我们在管理的同时，首先要确定清晰、明确、可达成的目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。同时确定目标时要让员工参与，员工参与得越多，就会有更多的主人翁意识，主动性越强，达到的结果越好，而作为管理者，确保遵循聚焦答案模式的4个原则，而寻找问题的例外情况是通往解决的大门。
我们在解决问题的同时，选择的是资源驱动而不是目标驱动，发动一场人民的战争，鼓励你的员工尽可能地共享各自的资源。同时也要资源共享，尽情享受团队的成果，赞扬每一个成员的贡献。也不要惜字如金，不要吝惜自己对别人的赞扬。更不要不好意思提出批评。我们作为管理者，就要能够hold住全场，能够做一个指挥者，做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。
问题1：如何正确地对待自我怀疑？
当你怀疑自己的时候，你可以试试下面这些方法。
想想过去你怀疑自己的时刻：你采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨？最有效的措施是什么？
提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的？
想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你最有帮助的是什么，将这些想法尽可能详细地记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，会帮助你更快地恢复过来。
与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法。但是，一定要把你的自信当作最有价值的武器。
问题2：如何放手让员工去做？
管理者往往会认为自己是宇宙的中心，但现实告诉我们：从始至终凌驾于所有人、所有事之上，往往是适得其反的。我们的员工就像当初的你一样，喜欢独立完成工作，并希望自己的努力得到肯定。
我们所做的就是让员工放手去做，去创造一些他们独立发挥的空间。你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩。当你的员工自己做得很好的时候，你可以指导你的员工来帮助他们成长，要保证事情在正确的轨道上。
如果你的团队能够独立完成任务，做他们的管理者是一件光荣而愉快的事。这让你能够集中精力放在核心工作上，那就是帮助他们做更多更有效的工作，从而推动整个团队的进步。
问题3：如何避免同时扮演管理者和教练两种角色？
如果你作为一位销售经理，你有时会进行实地指导，与客户进行面谈。客户将你看作是领导者，这时候你就要改变角色了。你征求销售人员的意见，就好像你们是同一级别的，然后共同做出决定或推迟做出决定。会议过后，你回到教练的角色，与员工讨论各自的经验教训。我们在错综复杂的社会关系中，要知道有时候戴两顶帽子是不可避免的，这时候就要说清楚你在戴哪顶帽子，同时要能接受有限的一点儿重叠，建设性地谈论灰色地带，让员工知道处于什么位置。
问题4：如何对待员工中的抗拒行为？
当我们遭遇抗拒的时候，我们倾向于用其他方式不停地重复我们的观点。稍不留神，我们就会变得激动、气恼。我们甚至还会动怒。但是用怒气应对抗拒并不能帮助我们解决问题，实际上，只可能让事情变得更糟。
我们认为，抗拒也是一种特殊形式的合作，聚焦答案模式将抗拒定义为“对于实现目标看上去并没有任何意义，但是却提供信息的互动”。它暗示人们是可以利用这个信息的，而不一定非要将它看作是消极的。所以，如果抗拒被看作是关于一种特殊形式的合作的信息，它就成为可以指引我们行为的引路牌。下表举例说明：
要知道，尊重他人并不意味着要事事容忍对方。包括反抗、蓄意破坏、故意或者过度批判、性骚扰等等，类似这样的“合作恐怖主义”是不能被接受的。对于破坏合作的行为，你要摘掉教练的帽子，转而戴上领导的帽子，担负起维护正常秩序的责任。
问题5：如何对待破坏合作的行为？
前提是，你要100％确定他们是故意做出伤害你的员工或者公司的行为，不要误解员工，如果确定后你就必须采取行动，尽快地摆脱那些员工。最好告知其他员工那些人被辞退的原因，这样其他人不至于被蒙在鼓里。这样做给每个人都树立了良好的榜样，同时，你也要表现出对那些忠于公司的员工的尊重。
问题6：我们应该最先培养哪些员工？
首先，你需要有勇气承认自己的团队是不完美的，同时具有不将团队的不完美怪罪于自己的智慧。然后，你必须对抗那种认为在商业世界每个人都必须是明星员工的错误观念，全世界所有的公司都既有明星员工，又有一般员工，同时还有表现不那么好的员工。
你要对明星员工进行培训，避免他们过度表现而影响团队整体，对那些表现较差的员工给予稍微多一些的培训，从而帮助提升团队的平均速度。你也要花些时间在一些团队外围配合的人员身上，让他们知道他们是多么的重要，即便他们永远不会自己亲自越过终点线。
如果一种员工无论你花费多大的精力，始终在很多方面落后于其他员工，我们所做的无非是两种干预方法：一是帮助他们找到一个更加适合他们能量的职位，二是站在对公司有利的角度，恭敬地请他们离开。
最后，我们还要知道：成功在于差异的融合！
问题7：员工不按要求做事的时候怎么办？
你知道你是对的，但是你的员工就是不按照你说的做。为了避免掉入在“我的员工从来不按照要求做事”背后的语言陷阱，试着问问自己如下这些问题。
●你怎么知道你是对的？
●什么是“对的”？如果他们不按照你说的做，那么他们是怎么做的？他们的做法有帮助吗？
没有任何领导，包括你，是永远正确的。那么我们应该放下自己的自尊，向员工寻求反馈。你要首先赞美你的员工对公司做出的贡献，以及他们独立做出这样贡献的行为，同时询问员工是否需要你用不同的方式表达你的要求，并且就如何进行表达寻求他们的意见，双方充分沟通，推心置腹地交谈之后，相信员工和你之间的隔阂自然会化解。
问题8：员工不接受批评怎么办？
在批评中，你提供信息的方式比内容更加重要。
同时，批评的目标是让工作以更好的方式完成。同时，批评只针对他的行为，不要针对个人，不要搞人格攻击，我们只就事论事。还要记得要使用三明治技巧：首先对做得好的方面进行表扬，然后给出你的批评，最后再以赞美结尾，起承转合之间，在舒服的过程中，完成对员工的“批评”。
问题9：如何克服对难缠员工的抵触情结？
经常出现的是那些行事让人们称其为“难应对”的人。这样看来，你会发现所谓的不可能只是一种解释，而且不是一种有用的解释。所以试着问问自己如下这些问题来尝试改变你的解释：
●他们做了什么事情让我想要称他们为难应对的人？
●他们通过他们所谓的难应对的行为想要告诉我什么？
●他们所谓难应对的行为的好处是什么？
●从0到10评价，10代表着完全不可能，0代表着可以尝试，那么该如何评价我们目前的情况？我们已经做了什么不同的事让我可以做出这样的评价？
我们通过回答这些问题可能会降低一些不可能的感觉，允许你重新获得动力前进。不同的解释会给你一个机会，让你做出改变。当你改变了你的解释，并且因此改变了你对别人的行为，那么他们很可能会对你做出改变。过去那种自我延续性的、产生无用行为的消极解释构成的恶性循环也因此而终止。
问题10：如何发现你不喜欢的员工的优点？
没有人会早上很早起床，然后刻意来给公司添乱。所以，如果你愿意从这个不同的角度看待他们，你就会有勇气用不同的方式接近他们。
你可能会问自己他们没有按照你的要求做，那么他们到底做了什么？他们所做的事情中哪些是好的，即便它们并不是你要求的？这些事情对公司有什么益处？不管答案是什么，很有可能你会惊讶地发现在你的耳朵里已经不再有“白痴”的声音了。
当你领导团队而不被大家跟随的时候，停下来，转身，邀请大家反馈。当他们想要到你的位置，你给他们让路。然后你允许他们走到你的前面，一路上给予他们支持，帮助他们找到实现目标的方法。这样，你就变成了一个“从背后领导的领导者”。
简短地说：如果你想要改变世界，那么就先改变自己。想要发现他们身上的优点，就先改变自己看他们的角度以及立场。
问题11：如何解雇员工？
●解雇员工的时机：如果钥匙和锁不再搭配，那么可能会把钥匙换掉，可能会把锁换掉，或者两者全都换掉。对于解雇员工最明了的时机就是经济形势迫使你做出裁员的决定：公司员工少一些总比没有公司强。而被解雇的对象就是那些仍然不能为公司创造附加价值的员工，以及那些对公司和其他员工造成伤害的员工。
●解雇员工合适的方式：和你要解雇的员工谈话时，不要限制在发电邮和信件上，不要含糊其辞，而是要尽快地传达这个消息，并且确保你用尽可能具体的原因解释你解雇员工的决定。要尊重被解雇的员工，对你真诚认为他可以在今后的事业中发挥的各项能力进行赞美。在你重述你做出解雇员工的决定的原因时，一直允许员工进行情感上的回应——解雇本身是一件悲伤的事情，要允许员工有表现悲哀的空间。
要知道，裁员永远不是一件有趣的事情，没有理由去隐瞒事实。同时也要保证信息的透明和清晰，这样才不会对留下的员工士气有所影响，通过认可被解雇员工的贡献和公布解雇员工的信息，避免其他员工有幸存者症状。
最后，我们要知道，一定要尊重所有员工，包括被解雇的员工。尊重别人会让你反过来得到尊重。
问题12：如何与上司相处？
●如何应对满眼都是问题的上司？
首先要这样想：你有一个努力工作的上司，他善于发现，并且和你分享他的担忧。其次你要保持平静，让自己变成专业的解决问题的勇士，避免和他争论他忧虑的错误性，紧接着，向你的上司表示你十分赞赏他对组织的忠诚。
●如何克服对上司的恐惧？
要知道，恐惧上司意味着你是敏感的，时刻在乎着自己是否为组织做出过最好的贡献。
我们要克服这些恐惧，需要问问自己心怀畏惧是否有用，如果没用的话，尝试做些别的事情，同时也要提醒自己你所拥有的全部资源以及你至今为止获得的成功，问问自己是如何做到这些的。当你关注前一个问题，想想你的上司可能面临着更大的问题：他想要你完成你的工作，但是却不能替你完成你的工作，因此只能依靠你的努力。这是不是也是一种恐惧呢？
●如何应对沉默的上司？
你不要迷失在猜测中，向他友好地寻求帮助和指示。
方法之一就是给你的上司更多的选择，并且确保你提供给他每个选择的背景，让他可以从中做出选择。你也可以加进自己的建议，标明你认为的最好的选择。此时尊重的态度加一 点坚持的态度效果会更好。
当事情变得更加糟糕，而你的上司仍然不做任何回应的时候，你应该考虑使用恐怖场景技巧：你表达你的忧虑，以及对如果不做出决定则可能发生的事情的担心。然后你用尽可能生动的方式描绘公司可能遇到的各种恐怖结果，接着你表明自己没有上司的帮助或者专家的支持而产生的无助感。
如果以上都是无用的，建议你寻求自保，将所有可能的选择以及相关的背景信息写成备忘录发给你的上司，让你的上司做决定。如果他们采取行动，那么你就跟着采取行动，并且感谢那些采取行动的人。你的功劳隐含在那个署着你的名字的备忘录中。使用电邮是更好的方式，因为这样就能保证你的文件是被记录日期的。
问题13：如何处理危机？
●如何面对危机？
要认识到每次危机都是一次机会，会帮助你变得更加强大（除非你倒在了危机里），要保持放松和优雅的方式处理危机。如果风暴来了，那么最好做一棵芦苇，而不要做一棵橡树。同时你要保持镇定，花点儿时间去回想你之前经历过的危机，那么你就从旁观者变成了帮助者。团队合作是更好的选择。寻找建设性的方式去应对危机，然后采取相应的行动。
●如何解决冲突？
我们可以优雅地解决冲突。首先，要认可冲突相关各方不同的观点。最好开头就告诉他们，大家的观点都是对的，没有必要讨论谁对谁错；其次帮助人们理解相互尊重是合作的核心，要让他们知道各方都要合作，否则他们会失败。然后寻找并且（重新）建立共同的立足点。大家是为了公司的利益，这是大家共同有的立足点。确保最终大家都认同公司是最后的赢家，各方都在为此做贡献并从中受益，也成为赢家。
接下来就是问他们例外情况，问一下冲突之外的情况，有利于转移注意力，把焦点分到另外一个领域去。在你帮助冲突的各方转向更有效的互动方式时，同时直接给出怎么做的建议，你用提问的形式给出建议，这样他们“拥有”自己的回答。
7．总结
本书的核心观点是教你学会用聚焦答案工作法的方式去带领一个团队，当问题出现的时候，如果我们只注重找到问题发生的原因，只会让我们陷入互相推诿和责难中，而我们沿着怎么解决问题的思路，只注重怎么找到解决问题的办法，则会取得事半功倍的效果。
亲爱的同仁，当问题出现的时候，对某些人来说是考验，对某些人来说，是机会。只要学会聚焦答案工作法，相信会给你带来所向披靡的效果。
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《教练领导力》作者：陈恒霖
一本以收录教练与受教练者谈话实录的方式，帮助读者了解教练型领导如何在对话中创造心态及行动的改变的教练工具书。
十五个金句
1．培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。哪怕你自己把掌拍成了鞭炮的响度，也比不上一群人的掌声。
2．引导员工向前看，少问他们为什么，多问怎么办。
3．解决方案属于未来，而问题属于过去，一直追问问题的所在只会浪费时间和精力。
4．我们要规避目标设定中常犯的错误，如设定实现不了的目标——如果你朝着太阳飞行，就不要用蜡制作你的翅膀。
5．引导员工看到问题的中间地带，用差异化的方式做事，就是我们的当务之急。
6．限制就是你无法改变的事情，面对限制你所要做的就是承认限制的存在。
7．当可能有解决方案的时候，这件事就是一个问题，如果解决方案是不可能的甚至是无法想象的，那么你面对的就是一个限制。
8．一旦你不再“撞南墙”，接受了限制，你之前白白浪费的能量都可以为你所用，你开始向四周看，看到许多先前看不到的机会。
9．不要给搜寻者钥匙，而是告诉他们怎么找到钥匙。
10．一个从未怀疑过自己的人必然是一个以自我为中心的人，他不能坦然面对身边发生的一切。
11．我们必须要清楚，给员工贴上标签的做
法，注定是简单粗暴的。
12．要使用三明治技巧批评员工：首先对做得好的方面进行表扬，然后给出你的批评，最后再以赞美结尾。
13．你恐惧的只是恐惧本身，而真正的恐惧的事情，却永远不会到来。
14．应对危机的要点是不要试图对抗造成危机的原因，因为这只会让情况变得更糟糕。
15．结束，对于某些人来说，是另一种开始。
原书信息
书名：不懂带人，你就自己干到死
作者：［比利时］路易斯·卡夫曼
译者：若水
出版社：印刷工业出版社
出版时间：2013-07
ISBN：9787514206630
解读版作者：潘之敖者
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