内容来源:职场美食研究院。 责编 | 初心 第 7613 篇深度好文:4708 字 | 11 分钟阅读
组织管理
“我们公司最缺的就是像你这样的人,你只要好好干,肯定能……”
“虽然你现在只是个普通员工,但我准备把你培养成XXX……”
“等公司上市了,大家就能拿到XX奖金、XX期权……”
画饼,是很多人都谈论过的问题。可以说,我们逐渐已经变成了“舌尖上的职场人”。
但总体来看,有的饼让人喜欢,有的饼令人厌烦;有的人画饼被人开心接受,有的人画饼被人指指点点。
问题,出在哪里呢?
一、画饼的必要性
在当下的社会语境里,画饼是一个贬义词,一般是用来吐槽的。
但我们不得不承认,它对于传递愿景、激发士气、达成上下一心是有很大帮助的。
换句话说,画饼的存在,有必要性。但它也造成了一些普遍性的问题,因此值得我们去深挖背后的逻辑。
画饼,至少已有数千年的历史。楚汉相争,刘邦通告全军将士:谁能杀死项羽,赏千金,封万户侯。
在《亮剑》中,李云龙要组建特战排,就跟全团战士说:“谁能把手榴弹扔进筐子里,或者打赢我,就可以去吃肉。”
这些都算画饼。
德鲁克认为,组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。天才总是罕见的。所以,能否让普通人做出超凡的绩效,是对组织的一大考验。
管理者要通过别人拿结果,也必须要学会驱动别人更好地做事。
因此,点燃他人内心的火焰是管理者的基本功。发挥每个人的长处,激发每个人潜在的优点,就更有可能实现目标。
画饼,可以激发斗志、激发潜能。
对你的下级来说,你画的每张饼,他都会放在心里。在遇到困难时、加班加点时、全力付出时,他都会看看这张饼。这张饼会告诉他:你的付出,值了!
为此,他会想尽一切办法、克服一切困难,去做好所有应该做好的事。
画饼,可以凝聚人心。
做管理,人性是绕不开的话题。人有人性,群体有群性。
团队里的每个成员,都有自己的各种想法。但不受约束的想法,对团队是有害无益的。
所以,要通过画饼凝聚人心。把团队的思想,全都统一到这张饼上来。上下同欲,攥指成拳。确保团队的力量不浪费、不内耗。
画饼,是一种延迟满足。
当下资源有限,每个人无法得到太多的东西。但没关系,一旦实现了目标,公司实力更强,每个人就能得到更多更好的东西。
虽然今天只能得到1颗糖,但只要坚持过明天,后天就能多给3颗糖。
画饼,也是传递企业文化。
比如,你对下级说:“只要你完成5000万销售额,就提你做副主管,底薪加倍。”
这句话本身也是在传递一种信息:公司以成果为导向,奖励拿到结果的人。这也会影响下级的行为标准。
画饼的好处还有很多。而且,越是初创企业,越是资源匮乏,越是处于逆境,越需要画饼。
本来就资源不多,人心散了,那就完了。
某种程度上,逆境中的画饼能力,决定了企业的生死存亡。
二、画饼的主要矛盾,
是上下级关注点不同的矛盾
为什么很多人讨厌画饼?
其实,他们讨厌的,往往不是画饼本身。
举个例子。华为早年,任正非曾在员工大会上问员工:“2000年后,华为最大的问题是什么?”
大家回答:“不知道”。
任正非说:“是钱多得不知道该如何花。所以,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。”
员工听了目瞪口呆。任正非是在画饼吗?
当然是。那为什么很少有人吐槽他画饼呢?
他是画饼,但后来也给别人吃饼了。
所以,员工不是讨厌画饼,他可能只是讨厌你画的这张饼。
想要刺激到别人的味蕾,就要用正确的方式画饼。在这里,你可以用“四象限画饼法”来筛选。
如果我们用能不能看见、能不能吃到做区分的话,可以分为四个象限。看得见吃得到、看不见吃得到、看得见吃不到、看不见吃不到。
吃饼人关心的,往往是“吃得到”。吃到嘴里,才能填饱肚子。
而很多画饼人关心的,是“看得见”。看得见,才能激励人心。
屁股决定脑袋,没有谁对谁错,这是各自的职责差异造成的。但冲突点,就在这里。
所以,画饼的主要矛盾,是画饼人和吃饼人关注点不同的矛盾。
看不到,你不同意;吃不到,别人不满意。
所以,画饼的最好策略是“看得见,吃得到”。这才能完成闭环。
三、正确的饼是什么样的?
市场的波动,是由供需关系决定的。
过去,人多饼少,供不应求,能吃到就不错了,用户没有挑选的权力。那是卖方市场。
但如今,画饼行业已是“买方市场”,各路企业、各种层级纷纷入局,各种大饼争奇斗艳。太卷了。竞争惨烈,一片红海。
形势如此严峻,我们该怎么办?
唯一的办法,就是用自己画的饼,占领目标用户的心智。
每个人的胃口都是有限的,你占住了,对手就进不来了。
但是,画饼不是一件简单的事。
比如,你说你要画饼。那你画的饼优势在哪里?凭什么是你来画?过程抓手是什么?最终交付价值是什么?有形成自己的方法论吗?如果别人复制你的饼,你如何应对?……
画饼,需要一套体系化的打法。没有人,能用一招半招横扫天下。
那么,该画一张什么样的饼?可以参考SMART画饼原则。
具体(Specific)。饼本身要具体明确。
例如,你对下属说“我要好好培养你”,这不是一个具体的饼。
“我要把你培养成部门主管”,这是个稍微具体的饼。
“我要每周至少辅导你一次,先帮你取得部门主管的岗位能力,考核通过后,就提拔你。”这才是个真正具体的大饼。
画饼时,要有衡量标准、达成措施、完成期限等等。执行时,就有明确参考,也能随时检查进度。
可衡量(Measurable)。饼是可量化、可衡量的。过程有参照,结果能检验。
比如,上级说:“年底给大家涨工资。”这是一个不可衡量的饼。幅度多大?涨多少?涨10块钱,那也是涨了。
所以,要改成“年底给大家涨薪10%”。这是一个可衡量的饼。
画饼,能量化的一定要量化。不能量化的,也要明明确确,模糊不清是假饼。
可实现(Attainable)。画出的饼可以具有一定挑战性,但努力可以实现。如果遥不可及,那就失去画饼的意义了。
比如,在正常增长的前提下,老板说“只要今年营收增长10%,明年3月就带全公司去北海道旅游。”这是可以够到的饼。
但如果换成“增长100%”,那就不切实际了。
简单来说,你可以蹦一下去摘桃子,但不可能蹦一下去摘星星。
相关联的(Relevant)。对一个人,你可能画了不同的饼,但之间要有关联性,才能促进最终饼的呈现。
比如,你说要帮助下级完成本月业绩,但又说要帮他找个对象,这跟完成业绩没有关联。你说他到底是应该全力拼业绩还是全力找对象?这就乱套了。
有关联的是什么呢?比如,帮他改进工作方法,给他介绍优质客户等等。这才能实现饼之间的联动,相辅相成。
有时限性(Time-bound)。有时限性,这张饼才有可信性,也能产生良性的压力感、紧迫感。
比如,一位经理跟下级说“完成100万业绩,就给你升职”。这让人怎么消化?
要换成“年底完成100万业绩,明年初就给你升职”,这就易消化好吸收了。
一张正确的饼,才能起到它应有的作用,达到你想要的效果。
四、如何画好一张饼?
画饼,是对别人的激励。
所以,画饼的合适时间,是在事前、事中。事后的,只能叫奖励。
细分来看,可以分为有形饼和无形饼。不同的情况,需要搭配使用。
有形饼,就是物质性激励。
首先,合理设计工资。
很多公司薪酬结构太僵化,拉不开差距,这就无法激励员工。
定岗定级。基于组织架构梳理岗位,对每个岗位进行评价、排序、与外部对标,然后为每个岗位制定职级。
以级定薪。把各个岗位定好级别后,现在就要再把每一级的薪酬制定下来。
人岗匹配。给岗位称重、定薪后,接下来给人定薪。考察员工的绩效,是否达到了岗位要求,是否能胜任职责。
比如,据说董宇辉最初进入新东方,是50万年薪。但结构是这样的。
这种工资结构,就是为了激励员工以昂扬的斗志去干好工作。
在基本工资外,就是奖金。
基本工资+绩效工资,有一定的激励性,但数目是每个人可以预期的。激励性更大的,是奖金包。
发奖金的前提是:大河有水,小河满;先到团队,后到个人。
奖金设计比较复杂,有多种方式。
基于作战单元,比如成熟区域、新区域、产品线等。 基于业务场景,比如中后台、一线。 基于增量绩效,比如利润的增长、成本的降低、人才的增值。 基于基准盈利,在给到股东基本回报率后,分剩下的超额利润。
这是总体的奖金包计算。那么个人呢?有6种典型方案。
“火车头”奖金方案,适用于管理者。通过岗位责任确立奖金标准,再去修正。 同比增长法,适合战斗员,让员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。 业绩分享法,适合独立销售人员的岗位。 贡献权重法,也适合作战型员工,根据相应系数决定个人贡献,分享奖金包。 工资倍数法,适合基层员工,根据个人绩效确定月工资倍数。 职级当量法,适用于专业类员工,基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
此外,对基层员工,要用好即时激励。就是说,完成小阶段任务后,立即给予奖励。
比如,华为从零开始拓展国际市场时,搞定关键客户就能获得“客户关系奖”;能进入战略市场、在城墙上找到突破口,实现从零到一,不管做多大单,都能获得“市场准入奖”。
同时,为了激励和留住核心人才,也要用好股权激励,把个人与企业结成利益共同体。比如4月份,东方甄选总价近8亿的奖励股。
以上是有形饼的画法,也就是物质激励。但无形饼同样重要,甚至对某些人来说,非物质激励更重要。
这可以按照马斯洛需求层次理论来做,生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现。
别人需要什么样的饼,你就得给他画什么样的饼。不能自嗨。
具体来说,有9种激励方法。
愿景激励。
好的愿景3个特点:简单易懂,有吸引力,要可操作性。还要分阶段、告知路径、树立标杆示范。
赞美激励。
每个人都渴望被肯定。赞美要具体,但不能过头;在人前赞美,但切忌赞美一人打倒一片。
同时要 “明赏暗罚”。奖励越公开越好,惩罚越隐私越好。
荣誉激励。
比如华为,奖项繁多,80% 的员工每年都有奖励。比如战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、区域功能提升奖等等。
再比如海底捞有一个父母奖,每个月给优秀员工的父母卡里打上500至1000元。
也要注意仪式感。比如年终聚餐,优秀员工跟老板坐一桌。
晋升激励。
建立明确的职务序列和晋升通道,让员工看得见晋升的台阶。像华为22万员工,副总裁至少有3000人以上。“给不了位置,给帽子”。
做晋升激励,一定要先把职务序列和管理层级的通道打通,并且传达给所有人。
情感激励。
比如慰问亲人,在表彰大会上将红包发给亲属,这就让亲属很有面子。
做情感激励,要注意一点,尊重每个人的尊严、个性、价值观和缺陷。
培训激励。
很多企业为普通员工做培训,认为他们能力不行,需要培训。
这是不对的。杰克·韦尔奇在《赢》中说“在任何一种情况下,都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏,而不是打发时间的安慰剂。”
为什么有的企业搞培训,员工不愿意听?为什么真正依靠培训的时候,员工说工作忙要请假?原因就是你的培训激励不到位。
竞争激励。利用不服输的心理做竞争激励。
比如根据目标匹配相应的资源,某个团队定的目标越低,资源越少,他们自然就想要高的目标。
授权激励。
授权不是授责,最关键的是信任。只要下属能掌握的,尽可能放手。
授权控制,包含三个步骤:明确工作原则与标准,对照标准衡量进展和业绩,抽查关键节点纠正偏差。疑人要用,用人要疑。做好过程监控。
最好有一个清单,包括任务细节、授权对象、下属职责、下属权限、反馈方式和领导职责。
娱乐餐饮激励。比如高管请员工吃饭,负责人请员工泡澡按摩等。
好的激励方法,能带来超预期的激励效果。
结语
画饼这门艺术,天赋很重要,但勤学苦练同样能出成果。
画好的饼很容易,画对的饼很难。
真正的画饼高手,往往能审时度势,玩的都是无限游戏。
有限游戏,是见人就画饼,也不看时机适不适合。
无限游戏,是“上兵伐谋”,做好策略,有所画有所不画,今天画明天不画,这人画那人不画,保持节奏感,分清轻重缓急。
但画饼,只能解决意愿的问题,不能解决能力的问题。
也就是说,对于公司来说,激发全员斗志很重要,帮助每个人提升能力同样重要。
维珍集团创始人理查德·布兰森说:培养员工,让他们强大到足以离开;对他们好,让他们想要留下来。
有可能,这是最顶级的画饼。
总之,“饼学”是一门交叉性学科,内涵非常丰富,需要我们知行合一,不断练习,才能在这条路上走得稳、走得远。
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