来源：再忙也要思考（ID:zaimangyeyaosikao)
管理者们都会面临一个问题，人不适合，是要换还是要培养？很多管理者会选择培养，如果员工有培养的潜力倒没有问题，关键是有些时候，明明知道员工没有培养潜力，还是要选择培养，给员工机会，这就是逃避了。
如果管理者明知道人没有培养潜力，还要坚持选择培养，其实背后的原因就是不敢换人，不愿换人，不会换人。
不敢换人，是怕引起团队的冲突，怕换人后带来负面的影响，自己要承担责任。维护现状是最安全的。
不愿换人，是因为有仁慈之心，觉得应该给员工机会，应该对员工负责，要考虑他的职业发展，所以不忍心换掉他，期待他的改变。
不会换人，也许是无法评估员工胜任力，总找不到合适的理由，也不知道如如何去和员工沟通，只能一直拖下去。
不会换人的管理者不是一个好的管理者。首先，一个不合适的人，在一个组织里常常会带来灾难，尤其是管理层。其次，公司通常不讲感情的，而是讲绩效的，通常情况下，谈感情，就会伤绩效，尤其是在当下市场竞争激烈的环境里，许多企业把家文化改成球队文化，甚至军队文化。第三，期待一个人的改变几乎不可能，因为有一句话是这么说的：“成年人只有选择，不能培养”，虽然有点极端，但现实大多数成年人就是如此。
其实我们换个角度，换掉一个不适合的人，不仅是对组织负责，其实也是对他本人负责。因为一个不适合的人，在一个不适合的岗位上，对他而言是非常痛苦的，对他的成长也是不利的。
过去我的团队就有一个主管，工作很勤奋，很努力，但是怎么也干不好。看着他努力的样子，不忍心换掉他，于是就一直拖，最后呢，当我和他聊的时候，他表达出了他巨大的压力，甚至失声痛哭。
你看有的时候，在换掉一个人的时候，他可能在当时会有压力，看不到自己的未来，如果我们能够帮他去做一些规划和选择，将会对他有很大的好处。
换掉一个人不代表我们对他不负责，我们可以给他找一个合适的位置。如果组织实在没有合适他的位置，该补偿就爽快点。
有些管理者，动不动就说把人干掉。至于干掉以后，就不管他的去处，我觉得这是不负责任的组织和管理者，因为这人可能是我们招的，我们选的，就应该有点责任心。除非他的价值观出了问题。很多劳动纠纷就是因为组织和管理者的不负责任带来的。
彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中讲到，卓有成效有效的管理，要学会用人所长，用人所长了就是要人岗匹配。
当员工被组织调整的时候，其实如果从另外一个角度来讲，这也并不是什么坏事。在新的岗位里，也许能获得更大的成就。
一个组织其实就是一个模具，组织里的岗位便是模具里的一个个模块。一个人在里面，实际上就是被标准化了，人的能力实际上是发挥不出来的。多少名人其实都是曾经被公司开掉的。人挪活，树挪死。人活了，组织也活了。
仁慈的管理者之所以不敢换掉人，就是因为觉得换掉人会对人带来伤害，而没有看到积极的一面。同样，作为被管理者，被组织调整时，总觉得短暂的不适应，倍感压力，也是没看到积极的一面。
那么，敢换人的管理者一定是好的管理者吗？也不一定。
我们也经常看到这样的管理者，简单粗暴，凭着自己的好恶，看不惯的员工就换掉。这种方式更糟糕，不仅没有实现最终人岗匹配的目标，而且还可能错杀人才，造成团队混乱，给公司造成损失。
管理者要搞清楚，什么时候换？怎么换？用什么标准？没搞清楚之前，不要轻易换人。
有很多情形下，管理者是不应该轻易换人的，比如以下三种情况：
第一，管理者刚上任，不要轻易换人，因为刚到，你对人的了解还不深，要多观察，多了解。如果非要换人的话，老员工可能是首选。为什么呢？老员工有历史的成绩，最容易评估他的能力，而新员工，还看不出来。
第二，当团队里面大部分人都人岗不匹配，并且很难找到匹配的人时，不要轻易换人。也许要考虑对工作流程重新设计，对岗位职责重新设计。
第三，当没有后备人选的时候，不要轻易换人，尤其是关键岗位。换人有可能会带来团队的混乱，客户的流失。管理者要换人之前，应该是提前准备好了人员，并且已经安排在对应的组织熟悉了一段时间以后，这样才能确保平稳过渡。
最后总结一下：
管理者的一大工作任务就是要逐步实现人岗匹配。所以好的管理者一定要敢于换人。因为人不合适对组织来说是一种伤害，对员工成长也不利于。但是呢？敢于换人的管理者，也不一定是好的管理者。换人是要有方法的，要知道什么时候该换？什么情况不该换？通常新上任的管理者，对人没有深入了解之前，不要轻易换人；没有后备人选的时候不要轻易换人；大部分人都不适合的时候，不要轻易换人，而是反思自己的工作流程设计以及组织岗位的设计。
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