招聘似乎是HR⼀个⼈的事，业务部⻔不主动，HR习惯背锅不坑声，⽆奈招聘任务⼀肩挑。 招不到⼈，是HR撩得不到位; 招的⼈做得不好，是HR眼神不⾏； 招的⼈留不住，是HR不够体贴； 哪天，你可以发出⼀个声⾳，“这是我们共同的事”？ 怎样让业务部⻔像冲前线⼀样，把招聘当成⾃⼰的分内事？ 怎样让业务部⻔主动协助HR，共同招聘？ 让我们⼀起来探索，如何让业务部⻔“摊”上招聘这件事？ ⽬前，很多公司的招聘⾯试官组合是这样的：岗位的直属上级、分管负责⼈、HR，业务部⻔负责专业技能的判断，HR负责“邀约候选⼈，引荐，协商薪资，测评应聘者⽂化价值与企业的匹配度”等⼯作。 在做“关键岗位和专⻔岗位”招聘时，业务部⻔与HR的配合显得尤为重要，让双⽅的优势更好的发挥，可以更好的解决找不到⼈，找不对⼈的问题。 01 两强联手 更快招到人才 为什么业务部⻔要与HR⼀起协作，才能更快更好的招到⼈？ 1)HR招聘的优势： HR对公司的企业⽂化理解更透彻，能更好的识别企业需要的⼈才素养；更懂得⼈性，营造让⼈才更好⾯试发挥的氛围；具有专业的招聘技能，能够给到应聘者更好的⾯试体验 2)业务部⻔招聘的优势： 业务部⻔是⼈才的需求⽅，对岗位职责、技能更熟悉；拥有⾏业⼈脉，更了解适合这个岗位的候选⼈是什么样，在什么公司。 02 利益同盟，分工明确 招聘中，业务部⻔与HR要如何分⼯？ ⾸先要明确，HR与业务部⻔是利益同盟。招不到⼈，双⽅都不好受。 1)HR的责任：HR应通过协助业务部⻔理清岗位需求，明确⽬标候选⼈画像，定位候选⼈⽬标公司，提升招聘效率；通过提供专业的⼈⼒资源服务及测评⼯具，考察应聘者的价值观与企业的匹配度；通过协助⾯试过程，给到应聘者良好的⾯试体验，营造⾯试者发挥出专业⽔平的环境。 2)业务部⻔的责任：业务部⻔除了担任技术权威或专业权威外，还应担负起⼈⼒资源管理责任，主动推荐，提供⾏业资讯，协助HR绘制出⼈才画像，定位候选⼈⽬标公司。 03 没有清晰的⼈才画像，⽆异于⼤海捞针。 ⼈才画像是什么呢？它与岗位说明有什么不同，为什么需要绘制出⼈才画像？ 就像福尔摩斯破案⼀样，需要借以现场的蛛丝⻢迹，推断凶⼿的体态特征，犯罪动机，⽣活环境，⼀步步深⼊排查，才能快速找出罪犯。 ⼈才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求，是基于解决问题的⻆度，是⼈对⼈的关系。⽽岗位说明是基于组织设计的⻆度，是岗对⼈的关系。 ⼈才画像的底层逻辑是结合实际，分析内部的⾼绩效员⼯和外部⺫标公司的候选⼈的特征，形成的动态及静态数据。 ⼈才画像解决的是⼈⻓什么样，⼈在哪⽣⻓的问题。 做关键核⼼岗位（⾼管类岗位），专⻔类别岗位的⼈才画像（管培⽣岗、专业技能岗等），需要针对岗位，与业务部⻔对标内部⾼绩效⼈才，⽬标公司候选⼈，绘制出该岗位的⼈才画像，再结合市场及候选⼈的动态变化，不断更新迭代招聘⽅法，以达到⾼效招聘。⽽没有清晰的⼈才画像，⽆异于⼤海捞针。 04 ⼀场访谈、五个问题引导 怎么样通过“⼀场访谈、五个问题引导”，让业务部⻔⼀起绘制出⼈才画像，从⽽提⾼简历达标率，⾯试通过率？ 第⼀问：该岗位的晋升空间，薪资，到岗时间，职责及要求这是⼀个基础问题，基本上在招聘需求提出的时候每个HR都会关注到 第⼆问：理想候选⼈的硬性要求及软性要求（可对标公司内部的⾼绩效⼈才，或⽬标企业候选⼈）有的HR会问，这个问题的答案也已经在岗位说明书上了，还有问的必要吗？个人认为，是有必要的。岗位说明书是书⾯的概括表述，⽽通过提问，可以帮助业务部⻔理清他们招聘的要求，进⼀步的分析确认。 第三问：理想候选⼈，最关键要求是什么？排序，3-5点。这个问题是对业务部⻔对候选⼈的关键性要求排序，让后期招聘中有抓⼿，HR⽆法招聘到完美的⼈，但可以有所侧重的寻找到适合这个岗位的⼈。 第四问：对候选⼈的期望，3-6个⽉有什么样的产出？后⾯这两个问题是环环相扣的，对候选⼈的关键性要求和产出的联系。 第五问：对候选⼈的⼯作经历及⽬标公司，有什么样的喜好？直击⽬标公司，缩⼩搜寻地图。通过这样的访谈，结合市场的变化，不断逼近⽬标候选⼈，保持⼈才画像的更新和⽣命⼒。 当然，不是每⼀个岗位都需要绘⼈才画像，⽽是像关键核⼼岗位及专⻔类别的岗位。它们带有公司的较多的属性，或者是专业性强的特殊技能岗位，或者是同⼀岗位有很多任职者的，需要⼤量招聘的（例如电话营销岗，管培⽣岗等），⼜或者是⾼端岗位，公司的关键核⼼岗位。 05 把招聘当成自己的事儿 最后，“HR如何影响业务部⻔，让业务像冲前线⼀样，把招聘当成⾃⼰分内事，让招聘更⾼效？”，你需要做五件事。 ⼀、让业务知道，HR与业务是利益共同体。 双⽅要进⾏充分良好的沟通，共同制定招聘需求和计划：岗位、模型、标准、⾯试⽅法，达成共识。 作为业务部⻔，当⼈员流失时，业务部⻔还应完成相应的⼯作⽬标，需要承担更多的业务及责任，不应推诿⼯作⽬标未达成，是因为⼈没有到位，因此，在⼈员招聘中更需要主动。 作为⼈⼒资源部⻔，应当是业务的伙伴，帮助解决业务问题，促进业务达成⽬标。因此，⼈⼒资源的⽬标，不应只是招聘⽬标是否达成，⽽是有没有通过专业的⼈⼒资源服务去促进业务达成⽬标，这⾥不仅指⼈才的稳定性，满意度，也包括⼈才的职业发展，是更⼴泛的⼈⼒资源管理。 （交付形式：双⽅共识，标准⼀致的⼈才画像，⼈才地图，招聘岗位说明书，胜任⼒模型） ⼆、给业务部⻔⼀场招聘培训 对业务部⻔进⾏招聘培训，帮助了解公司的⼈才理念、掌握⼀定的⼈才甄选⽅法，指导如何阅读应聘者简历，如何进⾏结构化的⾯试提问，如何制定具有实效的⾯试过程。 （交付形式：HR对业务部⻔做⾯试官的培训） 三、让业务部⻔来做你的“线⼈” 通过业务部⻔拿到⽬标公司⼈员的联系⽅式，通过CC等⽅式，联系上⽬标候选⼈。 业务部⻔在专业领域的⾏业经验，使得他们更容易接触到⽬标候选⼈及⽬标公司，能为岗位的招聘发挥很⼤的优势。在HR与业务部⻔共同绘制⼈才画像的时候，就已经提取了候选⼈⽬标公司以及岗位候选⼈的关键特征。 如果业务部⻔愿意引荐再好不过，但如果由于⼀些原因⽆法引荐，可以在拿到联系⽅式后，通过CC等⽅式，与⽬标候选⼈建⽴上联系，这个时候HR就需要像猎头⼀样，使尽浑身解数，展示企业优势吸引他⼊职了。 （交付形式：⽬标公司，⽬标候选⼈联系⽅式及资讯） 四、通过内部推荐的机制让业务部⻔主动推荐⼈才 （1）建⽴强有⼒的内推⽂化（2）⼈性化的悬赏奖励（3）消除内部推荐的障碍，让内部员⼯转松转发推荐，HR及时反馈。 （交付形式：⼈性化的内荐机制） 五、需要的时候，让业务部⻔来影响候选⼈ 若是⾼端岗位，在与⽬标候选⼈确定意向的关键时期，需要的话，可以让业务部⻔协助，让候选⼈消除离职障碍。 若是校招岗位，还可以通过业务部⻔的校友现身说法，谈谈⾃⼰在公司得到的成⻓等，拉进⽬标候选⼈群体与公司的距离。 ⽆论是哪⼀种⽅法，HR都需要体现出你的价值，让⾃⼰真正成为业务的合作伙伴，形成利益同盟，才能让招聘变简单
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