领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大，在中途改变就会更困难，况且，如果在导航中出现问题，会使更多的人受到影响。
一流的导航者心理都很清楚，其他人依赖于他们以及他们设定航线的能力。优秀的领导者在带领人们起程前，为了使征程尽可能取得成功，总会先仔细考虑一遍整个过程。过去的经验是导航者的财富，如果愿意，过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白你自己擅长做什么，使你充满自信。而失败可以说明你计划错误、性格缺陷、判断失误或者办事手段不高明。总之，无论成功或失败的经验，都可以成为你的垫脚石，关键是，你要懂得反思，特别是对失败的反思。除了反思过往的经验，导航者还需要考虑当下的外部条件情况：资金、资源、人力、时机、人员士气、发展势头、文化等。总之，导航者需要有格局，有大局观。导航者还会广泛收集信息，听众领导团队中其他人的意见，会与自己组织中的成员交谈，了解基层的情况，还会与组织之外的其他领导进行交流，获得一些启迪。他们思考问题的时候会依赖整个团队，而不仅仅是特立独行。关于这点，我个人有个心得，就是听取民意，并不意味着要完全走向民主，靠投票之类的方式来确定团队的决策。人多口杂，团队的经验、性格、眼光是参差不齐的，投票很可能会将航线导向了错误的方向，这对于导航者来说是严重的失职。导航者既不是裁判，也不是监工，更不是主持人，导航者是教练是领队是指南针，所以做决策并对决策负责是导航的权力和不可回避的义务!然而，实际的经验告诉我，“听取众人的意见”只是用来给导航者提供信息用而已，并不是意味着要民主投票进行决策。导航这件事，只能由一个经验丰富的导航者独立完成！哪怕在这个过程中，会遇到一系列的挑战 —— 来自对结果不确定性的勇敢问题，来自团队成员的信任和服众问题，来自团队的理解透彻和执行力问题等等，这都是导航者必须承担的挑战。导航者必须要有积极的态度，你必须坚信自己能够获得最后的胜利，你能够指引人们勇往直前，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。在乐观主义与现实主义、直觉与计划、偏偏与事实之间找到平衡是非常困难的，但是要成为优秀的导航者就必须做到这一点。听起来似乎很矛盾，但这种矛盾确实存在也确实需要平衡，所谓战略上藐视它，战术上重视它，说的也是这个道理。过去这一点，我做得也不够好，因为我确实缺乏从0到1小成本成功的经验，在面对一个未知领域的挑战时，我非常坦白地和团队进行了沟通，也说明了自己解决挑战的思路和理论依据，但我内心确实并没有那么坚定的信念，我没能成为团队成员坚定信念的源泉和依靠。在这些过往经验里，我能明显地感觉到，绝大多数人在面对未知的挑战时都是不安的，他们需要从领导者那里得到信心。就算所有人都没有信心，领导者必须要有信心，而且必须将团队的信心给鼓励起来！领导者一方面要给团队加油打气，另一方面，也要依据经验和大局观制定非常务实地执行计划，不能让团队的信心空空地建立在自我催眠上。如果一个领导者不能带领人们冲过急流险滩，那么他可能会让船沉入海底。雷军的名句：不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。麦克维尔写了一个行动纲领来确保自己的领导力不会在执行过程中走样：其中“告知关键人物”“预留时间征得同意”这两步非常重要。领导者有时会忘了这一步，直接对团队进行宣布，这样其实非常不好。一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。领导者需要尽一切所能防止这些因素来阻挡团队的道路。领导者需要先找出关键人物，一一单独进行沟通，或者几人小团队进行沟通，描述计划的蓝图、重点和原因，并即席回答他们的问题。如果感觉到其中某个人对计划心存疑虑，需要再次约他单独见面。然后留出一些时间，让他们去影响其他人并且帮助其他人接受那即将到来的变化。这个过程确实会花掉一些额外的时间，而且通过行政力量，作为领导者的你也确实可以绕过这一步强推变化。但这并不是最好的方式。11年我在盛大创新院带领一个小队开发h5联机游戏大厅项目时，我的团队成员中有两位年龄比我大，级别跟我同级的同事，在项目的发展方向上，我们三个人的想法各不相同，我作为团队的leader，在选择项目方向上得不到他们两人的支持，需要他们两人的想法也不相同，但在反对我的计划上却是立场相同的。我尝试过跟他们动之以情晓之以理，还特意看了乐嘉的性格色彩学，想哄着他们跟我一起干，但效果非常不好。无论我态度再好，理由再充分，他们就是不配合。我犯了一个极大的错误，就是忽略了找他们一对一单聊的威力。在项目的后期，我在新浪老领导的点拨下，想到了找他们两位单聊的办法，果然单聊时，很多台面下的话浮上台面，沟通前所未有地柔和、深入和有效率。这次让我深刻地意识到了单聊的重要性和威力。我是你真诚的挚友：刘孟浩，希望我的分享能够给你带来不一样的收获或启发！
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