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问题1.
人员流失量较大怎么搞？换了一批又一批。工作轻松薪资待遇也没有问题，就是做不了几个月就又跑了，我也找不到原因，即使做错了我也从来没有骂过他们，都是私下开玩笑的方式沟通。平台也是有的，有能力的我都提起来了。这个说到点子上了，其它部门难沟通，下面员工经常和生产管理吵架。（补充）我是做手机组件，品质管理。
来源：24群@℡冷缠绵【拒绝骚扰】
答题人：欧博赵贵忠：
答：人员流失大，要在内部找原因。第一，首先在内部的运作流程上去进行梳理，明确和细化员工的工作职责和工作内容；第二，在管理风格上，要以帮为主，先帮后管，并不是做错了不骂就是好事，真正的帮助是严格要求，因为严师才能出高徒；第三，要将平时工作过程中，对处理过的问题进行整理，形成解决问题的模板和案例，用来指导和培训下属，让下属的工作更有效率，这是帮助他（她）们成长最好的培训教材；第四，在平时的工作过程中，发现下属的问题，随时随地进行指导、教育；第五，最好每天开一次例会，进行工作总结，作为部门老大，要在这个会上对大家的工作进行评价，好的公开表扬（这个是不花钱的激励），成为大家学习的榜样，不好的公开批评（这个也是不花钱的激励），成为大家引以为戒的榜样，要知道员工之所以流失，很大一部分原因，是对他（她）所做事情的冷漠，不做评价，他（她）不知道自己做得如何，好还是不好不清楚，那么他（她）们对自己的工作当然就不会有激情，更加不要谈什么积极性了，等他（她）出现问题了，就去大骂一通，或者是直接处罚，当然员工就留不住了。总之，帮助和成长比加工资更重要。
群友回答：
24群@~称心如意
答：你应该说工资待遇提不起来，人员流失，这个问题怎么解。现在用工企业很多都是实习生、劳务工。他们为什么来来回回离职，最根本原因就是薪金，因为他们付出的劳动与薪金不成比例。刚开始谈的时候，他只知道薪金，但是他没实际干过，他不知道劳动强度。所以走人很正常。
24群@金籁科技--电子--任歆悦?：
答：现在很多人不紧紧满足工资跟劳动力付出成不成比例了，更在乎的是能不能学到东西，能不能得到提升。就像人们过上了小康生活，现在更多的人是追求精神上的满足。
24群@GUOYU：
答：如果薪资到位了，那就看看，是不是其他的问题。前途，钱途，闲，这三大主要问题。也有其他的，比如地点太偏僻，员工下班无聊，工作环境(团队氛围，办公环境)。有人可能是，老总提出发要求，超过实际，管理， 是有共性的。不能今天还是潘长江，明天变姚明了。不能只画饼，不实现，很多时候 老总们太上讲的眉飞色舞 台下员工要睡觉，如果说，公司的目标是销售多少，达成了拿出多少比例分红全体职工，你看效果是不是不一样。
问题2.
对于有品牌影响力的大型企业相对容易产生共性，因为在薪资，企业文化，福利上都有保障，也有实力去保障，但对于我们中小企业，你跟他谈企业文化，他认为你在给他洗脑，始终有逆反心理，我们该怎么办？
来源：24群@天道酬勤
答题人：欧博赵贵忠：
答：大企靠文化，小企业靠制度，因为所处的发展阶段不同，管理方式也不一样。对于中小企业，对人的管理，要立足事，以事情的好坏来论英雄。在这个时候，同员工沟通或是安任务，都是以事的沟通为主，因为这个时候，是建立标准阶段。所以，是通过事情的梳理来训练员工，是要务实，文化层面的事就不要常挂在嘴边了，还没有到那个阶段。
问题3.
BOM表中有一款物料用错了，物控员也跟着订购错料回来了，请问：造成这些错误跟物控员有连带处罚责任吗？谢谢！
来源：14群@李炳达
答题人：欧博赵贵忠：
答：BOM表错误的主要责任在于技术部门，作为物控不需要负连带责任，但可以对出现错误的BOM表对技术部门提出整改、跟进。因为物控对BOM没有审核权，只是一个使用者，即便是有审核，物控也发现不了错误，不在审核范围内。
群友回答：
15群@包装材料~PMC-Yukin：
答：物控不应该有审核权么 我们这边物控都要审核BOM单的。如果物控不审核BOM，那很容易出错，每一个部门应该对上下级部门的资料负责人，所以物控是有连带责任的，但是主要责任是在技术部门，但是物控应该对BOM单进行审核，这样才可以减少错误的发生。如果物控对BOM单有所疑问应该及时反应。
11群@广州-资材-陈：
答：物控如果不参与BOM编制的如上面老师的回复。有一些行业，物控或者计划是要核算物料，有BOM编制甚至审核权利的，比如，我现在的这个建筑行业。还有小工厂，BOM也是由计划自己编制的。
问题4.
工人最后一步把产品做坏怎么处理？
来源：20群@丹?
答题人：欧博赵贵忠：
答：一般做坏产品，造成损失，是要有品质赔偿的，按公司品质管理规定执行，对当事人以及其直接管理者都要有责任追究，这是第一；第二，对做坏的产品进行马上进行处理，是返修还是重做，快速处理，先保证出货；第三，进行预防改善，由责任部门进行整改，拿出具体的改善措施，品管监督执行。
问题5.?
老师请教下:对于产品包装少数，这个应该怎么控制，一箱约600只，目前是先由包装员工一个一个数好，装箱，打包，称重。因开关上有很多焊点，称重有误差，无法控制。有规定奖罚制度，但解决不了根本问题。
来源：9群@@GUIYIYONG@以勇
答题人：欧博赵贵忠：
答：奖罚只是从结果上控制，在装箱的过程中要进行控制，对员工点数这个动作进行监督，在打包之前，进行抽检，提前发现问题，这是第一点；第二，最好是根据产品的特性，在点数这个问题做改善，不要依赖手工点数，靠工具或是设备上去做改善；总之，是要在现场进行改善、控制，而不是奖罚。
群友回答：
9群@广药-饮片-罗生
答：这位小伙伴偷懒，过程管理是一个管理人员必须要做的，即使老师肯给答案，但过度的路径依赖并不是什么好事。以下请参考：1、奖罚是必须的；2、增加专门点10件货的人员或制造只能装10件货的模具都是可以控制的；
9群@欧尔塔
答：人工点数经常会出错，特别是小东西，以前见过做积木玩具厂，也是用称重，也有误差，误差的要重检，方法也不是很理想。我们做设备的经常会加一些计数或称重装置，可考虑用计数检测，建议你还是从防呆的角度考虑或总结一下误差范围
问题6.
老师好！公司每年都于9月开展质量活动月，但基本上都是些技能比赛，操作质量比赛，发现不良比赛等，收到的效果很一般，计件生产员工及生产管理人员的质量意识并末得到多大改观，不良流出持续发生，现将到质量月，我们应以什么样的形式展开，会使员工及现场管理人员能深刻认识品质的重要性，养成自检互检能力！
来源：8群@振兴塑料小飞
答题人：欧博赵贵忠：
答：质量活动月不要只是PK，两个建议：第一，以突出的品质问题点解决来展开具体的品质改善活动；第二，开展工序间的品质横向问责活动，上下工序间以发现的品质问题来进行相互问责。
问题7.
有关欧博【横向控制法】所讲到的：精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命令，而是靠后工序下指令。
每个工序所需要的零件都放在一个筐里，每个筐的旁边都有一张卡片，卡片上有零件的名称、规格、数量。这不是工序卡，工序卡是随着加工件从前往后流的；这个卡片是从后往前流的。后工序做完了，把某个筐里的零件用完了，筐上的卡片就交到前工序去了，前工序一看到这个卡片，就等于接到了生产指令，立即开始做。这个工序一做完，它的卡片又交给了前工序，由此拉动了整个生产。
我对整个后面一段的意思理解不是很好，请哪位老师和群友能再加以阐述说明？谢谢！
来源：1群@宝鼎金属桂斌
答题人：欧博赵贵忠：
答：这一段讲的是精益生产的核心，生产指令的下达，是依据后工序的需求来下达，讲的是拉动式生产。那么，用在横向控制法当中，意思是，平行部门之间要形成相互制约的关系，也就是流程当中的前后环节要能相互制约，而不是靠领导来进行管理，靠流程中的规定来对事情进行管理。
群友回答：
1群@布衣
答：流程卡，上面有规格，数量，工序，签名，意思是说每个工序做完后把产品和卡一起转交给下工序，下工序接到卡和产品就算是接到生产指令。但是具体操作仍需要生产计划做支撑，很多车间管理对清尾及进度的把控和跟进仍欠火候，因此整个生产计划及进度都需要PMC跟进驱动，万不能放羊吃草。查反复，反复查，才能让计划顺畅进行。
问题8.
公司为矩阵式结构，即每个产品有一个项目经理负全责，对营销、运营等职能单位实施横向连线管理，但他不是直接上级；各职能单位在各产品线均有一名职能不等的管理者，比如生产有经理，PMC有主任……
任何KPI指标，产品线经理均需承担直接的财务责任，比如成本超标扣10%损失；职能单位不用扣，职能单位最高主管对最终KPI负责（职能单位下面有N个产品线)。
因此职能单位经常与产品线的【项目经理】产生矛盾，比如项目经理安排某个事情，但职能单位领导也同样安排有事情，冲突时，职能单位在产品线的管理者听谁的呢？一般都听直接领导的。
1、请大家先看问题本身是否还需要补充或澄清什么？
2、假如你是总经理，该如何来界定他们之间的职责和权限？
来源：3群@上海鹰峰-新能源-陈刚
答题人：欧博赵贵忠：
答：这个问题不是很清楚，很模糊，根据这位朋友所提的现象来看，是多头管理。产品线的项目经理对其它部门的工作应该只是跟进 。建议，具体产品的整体生产安排、进度等交由PMC来统一管理，按PMC的运作方式对产品线进行管理。
群友回答：
8群@简枫
答：我认为这只是简单的角色问题，项目经理直接安排或要求职能单位下面的生产线做事情本身就是不对，当然会造成冲突，项目经理有事情要职能单位協助必须找职能单位领导沟通，由职能单位领导安排下去，假如职能单位不接受可向职能单位上级要求，只要项目经理的要求是合理的，一级级向上反馈一定能解决问题！只要认清楚角色，我的上级是谁？那些是我的下属？那些人我的兄弟部门？@陈刚(mike)
问题9.?
大家早上好，一位同事跳到另外一个厂，初期雷厉风行，可能触及一些人的利益，在老板面前打小报告，恰老板也是一个无主见的人，否定了一些新推出的动作，导致我这朋友心灰意冷，锐意全无！他征求我的意见，我也只有尽量安慰，各位请赠教！谢谢
来源：17群@景佳
答题人：欧博赵贵忠：
答：这个问题其实是如何做好变革管理，对变革者的心态、定力、沟通等等要求都很高，特别是定力，凡是变革成功的，都是定力非常高的人，这个需要在过程中同老板保持高频次的沟通，取得老板的信任和授权。首先，对于推行的动作，要做好推行前的沟通、宣传工作，过程中碰到问题，及时的同老板反馈和沟通；第二，对于新动作的推行，要定期的召开总结会，抓住推行过程中的亮点，用业绩说事，树立大家对变革的信心，这个会上老板要参加，并要在会上对当前所推行的事进行表态和支持；第三，任何一项改革活动，都不是一帆风顺的，要做好充分的心理准备，要做好打持久战的准备，更要提前将可能出现的问题同老板沟通，取得老板的支持，过程中更要同老板保持频繁的沟通；总之，变革不是一帆风顺的，但要懂得坚持，要定得住，要有一种“咬定青山不放松”的精神，才能做好变革。
群友回答：
17群@中山灯饰孙s
答：你这朋友第一步就走错了，一个新人进入一个新的环境新的团队，首先要做到（多看、多问、多了解），做到低调、优雅、有内涵，让新的团队能接受你这个人、这是站稳的第一步、第二步、尽量在不影响大家实际利益的情况下，做一些改善动作、让老板实实在在看得到、认可你这个人、第三步、按你的思路做出一份详细的报告交老板，让老板支持并签名，第四步、签名后开全厂管理层会议把这报告公布出去，让大家知道并制行、最后强调一下，你这报告必须写得很实际、很易懂、很有内涵、最重要的是不需要花太大成本、否则你们老板不接受你的报告。
18群@东莞信柏-义薄云天
答：首先是放下高昂的气势，与大众打成一片，慢慢树立自己的革新意识。站稳脚根，至少要得到高层支持再来提议革新方案，步骤，实施，成果总结！
8群@陈刚(mike)
答：1) 这位朋友明显是一位做事积极、喜欢干脆利落的主。
2）去这个厂之前没有了解老板的情况？没有了解公司的情况？刚才17群@中山灯饰孙S回答的对，没有先低调和融入。
3）现在已经是这样了，成为事实。而且老板自己没有明确的见解，所以剩下来的事情明显不容易做。
4）按照问题逻辑分析，这已经属于结构性矛盾。
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如果还要在这个企业呆下去，如下建议供参考：
1、做顾问不做操盘手，由老板或他派人去操盘。但顾问是要跟踪情况，反馈过程，与老板及时沟通。
2、多去现场，多与人沟通，多了解事情本身，特别是在加班或周末的时候，往往容易发生一些我们意想不到的事情。
个人提议，这个企业不再适合呆，有这样风格的同事，是将才，而不是混日子的人，建议总结自己在这家企业的经验，在另外企业工作的时候，有更好的操作方法。
从另一个角度来分析：
1、这个人有能力
2、这个人能出成绩，也就是产生价值。
3、这个人缺融入团队，缺尊重他人，缺造势，缺温火慢慢炖。假如我们是老板 ，我们如何？
1、不让他直接冲锋陷阵。
2、出方案
3、评审方案（公司管理团队）
4、公司团队执行，让这个人跟踪监督， 职务上给予总经理助理，或者类似角色。钱不少拿，有了成绩有好处。等时间积累起来，大家相互熟悉了，就可以直接操刀了。真正的责任不在此人，在老板，用人就是用所长。
我们唯一的目标，盯住此人来了能够给我们大家带来什么好处，带来什么改变。能够为企业，为客户创造什么价值。当然哪有十全的事情，总是存在我们不舒服的地方。
当我们重视价值的时候，我们都是人才。
3群@深圳——杜小姐
答：这个我怎么感觉像是我们之前那个经理？不过不一定是涉及到别人的利益，一个新人首先是融入团队，而是有些人一上任首先想到的就是烧火，立威。不过说老板没有主见这条就可以看出这个人的心境了，如果没有主见，他怎么会当老板呢？不管在任何时候都不要轻易的去给别人下结果。因为他的方案没有得到老板的认同就是老板没有主见了？也许是他的方案不适应公司呢？我之前看过的一篇文章写得非常好，就是说的一个空降的总经理在公司前三个月没有什么作为，到他上任的第四个月就大刀阔斧的整顿公司。90天是个新陈代谢的周期，不光适应于人体细胞，也适应一个公司或者大事物的新旧替换。
3群@邦田
答：刚上任，和大家混个差不多就行。强出头，难免招人怨恨。企业既需要稳定，也需要发展。在于老板怎么看待这个问题。如果发展影响了稳定。任何一个老板都是很头疼的。
问题10.
业务部下单计划，给我们看画稿尺寸全长是455mm，但是此单需要压热封线，热封线占有2mm，一共压5次，也就是全长为465mm才对。现在我们计划部根据业务部草图和订单做成了455mm,现在客户不接受这张订单，。我们工厂是根据客户订单和草图做货，是否可以不接受此次客户的投诉，下次要怎么去做才行。。这个单之前有和业务部沟通的，他们确认画稿是客户提供
附图（1）
附图（2）
来源：15群@包装材料~PMC-Yukin
答题人：欧博赵贵忠：
答：工厂的生产标准，只能是由技术部门来定，不能这么随意，依据草图来做货，出了问题只能是工厂来承担。对于此批产品，交由业务同客户沟通来处理。后续的生产，具体的生产标准，给到技术部门来负责制定。
群友回答：
15群@平江威派-质技-李英杰
答：事先跟业务部确认订单，做个合同评审就行了，客户确认了再做。至于客户这张订单按合同来处理。如果合同是455米，那就是业务部的责任，还有各部门之间缺少沟通。
问题11.
请教，公司业务、计划、物控、采购、仓库、生产、技术或研发、品管、售后等如何形成一条有效的横向管控链条，哪位老师能否按一般做事流程，举例予以说明这一系列作业中的相互制约管控动作，比如业务的合同订单信息不明不全、或未经评审，不纳入计划编制；或者说买的物料回来没有，仓库最清楚；发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对，车间最清楚。上下工序谁应该怎样做，没做好，关联工序又该如何应对？
我今天因为一车产品出货，涉及包装标准和装车标准的执行，我就告诉生产工人、生产主管、仓库、装车工和品管，产品不按包装标准来，品管检不过，仓库不准入出库，吊装工也可以拒绝装车。就是这样需要横向管控，上下工序管控的情形很多。我想要全套系列的规则。
来源：1群@宝鼎金属桂斌
答题人：欧博赵贵忠：
答：这个问题，不是几句话的就能说得清的，最好是能参加9月我们的大课，9月大课的主题就是讲横向控制，你要的全套系列规则全在课程里头。我要强调的是，横向控制是建立在各部门的运作流程已建立的基础上的，是在这个基础上进一步细化的过程。
群友回答：
1群@清洁用品-好媳妇-龚昊
答：你这可能需要欧博老师驻厂因地制宜来解决了，不同行业，不同企业之间套用模式，效果不太好。
问题12.
大家好:想跟大家了解一下资材部组织架构，目前公司划分 采购部单独管理，物控划给制造中心单独管理，仓库划给财务部管理。像这样的组织结构多吗？
来源：1群@低调哥
答题人：欧博赵贵忠：
答：不多，很少见，仓库最好不要划给财务管理，财务是监督仓库的，不能够直接划给财务管，如果规模不大，可以划给PMC部门管，规模大，那就是一个独立的部门。如果制造中心的负责人是厂长或是副总，而物控是要划在PMC部，在制造中心之下是一个独立的过劲作部门，就没有问题。
群友回答：
15群@包装材料~PMC-Yukin?
答：仓库我觉得不适合给财务。。。仓库可以适当划分给物控.
问题13.
我们文具类注塑工序最关键，现很头疼的是产品脏（如有油污，粘粉尘），我们现从注塑机油污，粉碎机灰尘，做了很多改善，想打造成“三无车间”（具体指：无油无烟无尘），全自动模具及自动化（如机械手）等，请同行业多提意见，少走弯路，谢谢各位大侠！
来源：17群@景佳
答题人：欧博赵贵忠：
答：首先不要急于从设备上进行大的改善，要从细节上去入手，去做改善；第二，将三无分成三个问题点来对待，如无油，针对无油，可以用全体商讨的形式定出具体的改善动作，落实到个人，对于无烟、无尘也是如此，总之，要能够落实到具体的动作上；第三，对定下的来规定动作，每天进行稽核，将稽核的结果公开；第四，定期的进行总结，开展激励活动，对按规定作业的员工进行公开的表扬，对不按规定作业员工进行公开的批评；总之，将三无车间当成一场具体的改善活动，发动全员来一起来参与改善。
问题14.
老师好，我们是做速冻食品的。由于工人粗心把产品浆料放置时间过长，浆料变质。造成损失较大，按公司品质管理规定，对当事人承担20%的货值金额，车间管理员50%品控30%的责任追究，请问这样合适吗？对生产厂长，品控经理需不需要担责？
来源：8群@刘金欣
答题人：欧博赵贵忠：
答：一般来讲，出现重大经济损失事故，不能以全赔的方式来进行，要有一个赔偿比例，这个是第一点；
第二，对部门的责任进行划分，直接责任部门担70%，间接部门担30%；
第三，在就是部门内部按一定比例进行划分，当事人、第一上司、第二上司等各有规定比例；
第四，责任人当月所受的赔偿金额以本人当月实发工资的20%为限；当月20%工资不足赔偿全额时,
则分月扣除, 直至赔偿完为止。具体参考比例见附图。
问题15.
一个百多人的五金厂，做箱包配件的，货期就靠客户催，品质就看老板的！，成本基本上不可控，余料呆料没有时实数据，供应商经常换，（不是我们换别人就是供应商换我们）。这样子要怎么入手，怎么改变？公司发展方向在哪里？（补充）货期品质老板和业务只是盯着副总要，那怕几个样板，其实有时都己经包装好了，只是没有交到他们手上，都要叫，这样子副总手上事太多，虽然副总也不会亲自去干，只是安排相关人员，但是鸡毛蒜皮都要过问，太忙了有时大方向把握就没那么好，请问怎么改善，怎么入手改变？作为副总又要怎么做，谢谢！
来源：16群@箱包五金（丰信） 罗生
答题人：欧博赵贵忠：
答：首先不要按大公司的思维和眼光来看待当前的工厂，一切得从实际出发，一百多人的厂，最主要的是快速出货，提升生产产值和效率，至于什么公司的发展方向，向哪里发展，都不是当前主要的解决的问题，因为这个阶段，是埋头做事的阶段。所以，从哪里入手，当然是以提升生产效率入手，从生产计划的排产、工序瓶颈的突破等方面去展开工作，从一个一个具体的生产问题的解决来做好当前的工作。从事入手，一个环节一个环节进行梳理，由点到面。管理上的事，无大小之分，做好细节管理.
群友回答：
16群@隧道专业金属支架制造?
答：1.@箱包五金（丰信） 罗生?贵公司的问题是当前全中国中小民营企业的通病，如果事事都有专业部门负责并跟踪到底，那这样的传统企业恐怕只有产值上亿的才能做到。问题是工作细化带来的是成本增加导致的产品价格竞争力下降。所以这就是为什么中国的民企老板是最累的，老板信任的中高层管理更累。某一个订单没有具体负责人老板就是负责人，你作为总经理主要工作就是填补老板的疏漏之处，要不然如何体现你的价值呢？
2. 如果贵公司的产品成本尚处于比较有竞争力的阶段，可以参考外贸行业的细分工种，跟单员。跟单员工资从名义上说是老板发的，其实是业务员发的。该岗位只根据订单号派专人全程跟踪，跟单员年薪和奖金全部计入销售业务员们的年终提成，按照订单数量扣除，然后由财务统一核算。对老板来说是一桩划算的买卖，又解决了一些杂事没人管的问题。
这种方式的主要好处是
1.订单产品从原材料起到出货有人全程跟踪，质量和交货期有了一定保证2.减少了采购，生产，质检，仓库的工作压力。
弊病是
1.用工成本增加 ;
2.全自动的管理后中高层的职务作用会下降，对中层管理的岗位有威胁，08年危机后有相当数量的企业副总都撤了，故请三思。
问题16.
请教：我司是生产减震产品，订单小、品种多、交期短，基本上订单都不能按时出货，每周有三次订单会议，还是解不了问题。
来源：17群@华侨～减震～程飞
答题人：欧博赵贵忠：
答：订单小、品种多、交期短是很多公司都会面临的问题，首先在会议的频次上改变，每天都要召生产会议，在会上针对当的货期、生产排程、生产异常等进行协调；第二，在计划的下达上，要每天下达日生产计划，这种短周期的订单，在计划的下达上讲究的是频率；第三，在物料的准备上，要做好库存管理，有些采购周期长的物料，是要备有一定的安全库存量；第四，提前做产前的物料排查，依据生产计划，每天进行帐面、实物的排查，为日计划的执行提供有力的物料保证；第五，每天要对所下达的生产任务有考核，有正负激励，每天在生产会议进行公布，通过每天的产量数据来让大家都关注每天的任务完成量；第六，每天要出货计划的排查，对每天的生产计划的下达提供有效的信息，也确保生产和出货是一致的。一句话，面对这种订单小、品种多、交期短的产品，要做好以天为单位的生产计划管理。
群友回答：
17群@景佳?
答：@华侨～减震～程飞 可以大致描述下导致订单延期的原因？物料，产能，生产异常,等。谢谢！重点放在订单评审下改善，从产能负荷，生产工艺，机器，等
17群中山灯饰孙s
答：那就是生产有问题，产能负荷，工序瓶颈中想办法；只能说明一个问题，你们公司管理层已经麻木了。
问题16.
一个不懂人事行政的人，老板安排做人事行政经理，我想知道其它企业有没有出现这样的情况呢？
来源：3群@食品民企～行政物流管理～老周
答题人：欧博赵贵忠：
答：人事行政管理，不一定要很专业的人来做，只有用心就好，过程中可以慢慢的熟悉。老板用人，自有老板的道理，大家一起来配合就可以了。并且，人事行政的工作，也不是一个复杂的工作，有一定管理经验的人都可以来做。
群友回答：
3群@黄高辉?
答：1、老板的安排是有他的道理的，我们作为组织的一部分是要接受的
2、外行难道就不可以管内行吗？那是站在比较低层次的管理角度去看问题方式
3、管理是相同的，作为行政，不是技术性的部门，大部分的管理者都可以胜任的
4、作为老板的下属，我们要帮助行政经理，让他成长，组织的成员一起进步，是公司发展的根本本，因此我们要开发心态，接受你不能接受的改变。
3群@深圳——杜小姐?
答：不做能力之外的事情怎么知道自己行不行呢，同理，对于别人也是这样的，从来没有给过机会给别人，怎么知道别人行不行呢？
3群@上海鹰峰-新能源-陈刚
答：
1、我们要接受老板的安排，同时要协助【新管理者】快速进入状态。
其实还有一些问题是我们必须考虑和慎行的。
1、行政管理是什么内容？在华东一般是对内和对外两部分，对内保安、食堂、内勤、员工工伤等处理；对外要和政府打交道，环保、卫生、消防等。
我也相信公司大应当有专业人员，公司小可能就需要行政经理亲自出马了。与政府打交道是需要专业知识以及一定的“本土化”，如果会说上海话，那么打交道就好多了。
2、老板是人，不是神。我们要“听”话，听出其中的本质，到底是要有人来接这个活，还是暂时过渡，还是其它的。经常在老板身边，肯定是有所了解。了解这个“底”我们就能够提供有“价值”的方案。以行政工作为例，假如消防通道不过，先罚款5万，老板自己来接受学习，再整改。这个行政经理的工作可不怎么”相通“。
3、现在社会已经是高度分工和细化的组织，管理相通是有边界的，比如PMC、质量、制造、工艺管理是相通，行政、HR半通，销售、业务、市场相通。财务可能是内部相通，即会计以及出纳。
总结：我们要避免认定老板的安排一定是对的。要用自己的知识和智慧，以什么是对企业有价值的为准绳，给老板提供“有价值”的意见，就可以和老板形成互补，否则长期下去，公司就成为“独人”企业，老板决策必有失虑之处。
一家之言，仅供参考！
问题17.
请问之前生产部木工都有品质人员把控验收货，现来一生产经理，抽走所有品质人质，安排生产部的人员自己心腹直接验收，(注，品质部不属生产部调配)，出了问题都是直接生产经理找供应商，这种模式合理吗
来源：9群@独孤求败
答题人：欧博赵贵忠：
答：正常情况下是不合理，生产经理的主要职责是按质按量按时的完成生产任务，对于品质管理，当然是由品管部来负责。如果贵公司的规模不大，只有二三十号人，一个经理身兼多职也是可以的。但如果达到一定规模，或是超出一百人，就要按正常的生产组织来进行配置，生产部、品质部、采购部、PMC部等，大家各司其职，生产部就只能是负责生产了。
群友回答：
8群@陈刚(mike)?
答：1、生产经理为何可以抽走品质人员？这是职责和权限问题。
2、生产部人员负责验收的部分，有无资质和对应资源。
3、生产经理找供应商有些跨度，但有许多企业也是这样干的，他下面有质量主管、生产主管、设备主管、采购主管等，这样的经理是类似厂长或副总的角色，因此他可以这样做。至于贵司是否这样我们是不清楚的。
总结：如果具备这样资质，而且能够独立行使责任和权利，那么就可以。至于归谁管，反倒不关心。
问题18.
公司内部有文件程序 任何一个进入公司的外来人员都需要经过保安室通知到接待的某个人并登记，但是今天来了几个人 进入车间后在车间转悠了一大圈之后被我发现 我咨询后他们说从保安室进来的，我问保安他们说忘记通知我了， 这样的情况 该怎么和保安沟通并处理呢
来源：15群@包装材料~PMC-Yukin
答题人：欧博赵贵忠：
答：
第一， 首先要明确保安归谁管，同管理保安的上级沟通，按公司制度进行处理；
第二，完善和优化当前公司的门禁管理制度，并将优化后的制度向所有的保安进行一次宣导。
群友回答：
18群@东莞信柏-义薄云天?
答：公司行政部应组织全公司所有部门主管召开，人员来访登记管理会议。
1.制订人员来访管理办法。
2.人员来访手续办理流程。
3.清楚来访人员责任归属。进公司厂门之前必须在门卫室做来访登记（受访单位/人员/事项），然后在指定访客室等待，再通知受访单位派人到门卫室接人。并扣压相关证件，发放公司统一“来访证”。来访人员需进生产车间的，必须提前通知车间最高主管，并遵守车间来访人员管理制度，配带相关明显袖章。整个过程必须有受访人或单位指派人员陪同，不得任意在公司内随意走动。违者对来方人员给予相应处罚（客人则处罚陪同人员）。来访人员所带物件必须由门卫登记，出厂之前必须填写人员与物品出厂单，呈公司行政部会签通过方可放行。
15群@平江威派-质技-李英杰
答：如果公司有明确的保安管理制度，就应该按制度来处理。靠嘴巴说效果不大！管人还是要靠制度，实在不行就换保安公司！签合同的形式。
问题19.
我们现在的公司是一个冲压工厂，自己做生产主管，公司一年到头都是订单做不完，工人不停赶货，交付，大家都很辛苦，前一个月是黑暗期，陆续发生6起不同的工伤事故。搞得我们管理非常被动，每天都花费半个小时培训安全。但公司也没有具体的措施，包刮我自己也很无赖。质量也达不到要求，质检人员也不够，质检组长不给力，不知道大家有没有类似的问题帮忙给点建议。
来源：22群@仙桃瑞阳冲压张
答题人：欧博赵贵忠：
答：作为一个生产主管，安全管理也在你的责任范围内，公司没有具体的措施，你要自己拿出来。针对当前的工伤问题，要进行原因分析，定出具体的改善动作，这是第一；第二，培训最好是视频培训，现阶段每天进行；第三，对当前的机台进行一次大排查，不要带病作业；第四，在生产时间上，作好合理安排，不要为赶货而赶货，要在效率上突破，就象开车一样，不要疲劳驾驶；第五，对于安全管理规定，最好是安排专人每天进行检查，严格落实当前安全管理规定。
群友回答：
22群@令孤冲?
答：1.制作一个宣传片，类似于拿驾证时最后一堂培训课，每天坚持放。然后制作机器操作指引，并培训合格，发放上岗证，没有上岗证的一律不能使用机器，并制订处罚措施，擅自操作机器罚款。
2. 关于质量，在评估贵司制程有没有能力去满足客户要求，如果机器设备满足不了，员工是没有能力去处理的，反之，全员培训产品质量标准，制作良品与不良品样板，质量标准要符合客户要求，有必要，要客户审核。品质不是质量人员的独角戏，质量管理中有一项就是“全员参于。
22群@深圳三军
答：@仙桃瑞阳冲压张 其实很简单处理的，抓两个重点，安全与品质。品质也要人去控制，品质人员很重要，防止不良品流向客户。不是说哪一个环节做好品质就没事了，只要到客户手上是合格品，才是合格的。
问题20.
现在我公司.现在有个销售系统客户下单的 ..里面库存数量不准..款式不齐. 下单打印出来要经过很多环节才能出货...具体流程 下单 打印 给商务 再到生产 再到创库 这样很容易不见单据 有时候单不见.业务一直以为出货了..这样让业务员很难做..怎样养才能解决这些问题啊.....
来源：24群@星科微LED驱动电源彭R
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