上周和一个咨询公司老板吃饭。他的公司是腾讯万科的战略合作伙伴。他问了一个问题：
最近5年，中国的管理会计实践好像没有任何变化！为什么？
好毒！短短一个问题，四个关键词：管理会计-中国-实践-变化，简直可写篇论文啦！但是我们是边吃边聊啊，我临场发挥说了几点：
1.中国管理会计落后欧美几十年，中国财政部去年才出台管理会计基本指引。我不是瞎说的！
1）教管理会计的教授讲师知理论不知实践；
2）管理会计的核心客户-企业管理层-不知道自己要什么（管理需求）；
3）管理会计的上游-财务会计-还存在N套账，离不开“台账”和拼命加班才能勉强结账等“原生态”；
4）管理会计的技术支撑-信息系统-还都不知道在哪儿。。。
归根结底，很多企业在风口期迅速把生意做大甚至还上市了，但业务主流仍停留在靠关系/交换/政策这些“快捷键”操作。很多企业家根本没意识管理是个系统工程（管理会计是最核心的决策信息系统），需要构建和战略匹配的组织授权机制和人才培养等等，不是听几节专家教授的课，上几次私董会的堂，或请个知名咨询公司几个月就能建立起来的。
3. 怎么改变？
1）给管理层洗脑，从上往下推管理会计理念（从战略到绩效）；
2）加强财务会计工作：梳理工作流程，加强关键岗位能力（比如总账，合并报表等等），规范标准化操作，三年推动财务共享（改变单纯增加人手的愚蠢做法；现在中兴，金蝶，ACCA等企业，系统供应商和专业机构都在推SSC，三年后肯定成熟）；
3）强推IT规划，整合企业信息流转。缺乏及时准确和完整的信息，管理会计只能是个小摆设。不服气？你再米其林大师，给你发芽的土豆和发臭的地沟油，看看你能整出什么？最多给IT两年，第三年对接财务共享中心SSC；
4）从组织设计上加强管理会计职能,从招聘环节就选择有专业基础，服务意识和业务常识的混合型人才，不是传统的只记账不沟通的财务会计人才；
5）到前线去了解业务，到后方管理会议中理解管理需求。。。
记得当时说的框架就是这样。当时吃饭没说过瘾，周末任性发挥瞎BB下。。。
什么叫管理会计？
Google，百度，维基，MBA智库。。。还有知乎。要多少个版本都有！但是，我们需要去纠结学术定义么？如果你觉得需要，就不要来企业啦，去学校教书写论文吧。
管理会计就是象字面那么简单：满足管理需求的会计工作！
什么是管理需求？就是企业管理层的想法，可以是任何东西（自己脑补）。任何管理层决策都能体现在财报上！能不能看到，要看对企业信息的掌握程度还有财务会计的手法（嗯。。。有信息量）。
下图是ACCA高级绩效管理课程P5大纲，最难课程之一。我考过两次（都通过），也教过。欢迎来找茬。
管理会计实践？
我2001年开始做管理会计。我当时在一家美国化学品公司负责成本核算和存货管理，典型的财务会计工作。多乐士，立邦漆，中华，华润等等只要大家看得到想得到的涂料制造商都是我们的客户。那时化工原料（知道单体的财务同仁请举手）供应紧张，价格剧烈动荡，每个月价格都不一样。更不幸的是我们的主要竞争对手BASF和塞拉尼斯也是主要单体供应商。那时一年即使更新两次的标准成本对价格决策都没有毛用，因为标准成本主要是为财报服务的。
对业务，对管理层，及时准确调整市场价格就意味着抢占市场先机。感（迫）谢（于）英（流）明（氓）的老大的指（淫）点（威），从每个月被骂到狗血淋头开始，我的团队很快做到每月至少更新一次产品成本（指导价），肯定用最新配方最新原料价格。和BASF和塞拉尼斯那些化（官）工（僚）巨（作）人（风）比，我们的市场反应速度绝对一流。接下来，我们又做PLM（产品线分析）CLM（客户线分析），Credit control（信贷收款管理），KAM（大客户全面分析），Bulk Delivery(批量交货)，Toll Manufacture（外包生产）等。我们后来连续三年中国涂料业前5供应商，我们的管理会计工作有贡献的。
再到下家公司（道琼斯可持续发展指数企业，黑石/巴菲特是大股东），我负责亚太区十几个国家财务业务分析和流程合规（业财融合？），使用BSC（平衡计分卡）等。不客气的说，那时我们这帮人几乎不做财务比率分析，每月财报我们看过才关账。财报是给监管机构和投资者看的，管理层看的是我们做的，可以直接到业务到产品到客户层面，可以直接有明确跟进行动。这是我理解的管理会计---让信息影响决策和推进执行。
我不是高大上的专家教授博士，就是在先进的欧美企业（制造业）实践了十几年的管理会计。那时没有互联网+概念，但我相信财务会计实质不变（真实公允地记录），管理会计实质也不会变。管理会计，一脱离实践，可能就只值课时费的价格了。
再说几点看法
管理会计以管理层的思考和视野为边界 – 管理会计就是要做到老板指哪就打哪儿。我一个会计，钻过ISOTANK（节省运费确保化学品运输安全），被山东某知名企业老板当面威胁（抓住一个破绽打赢一场官司），每月去上海某知名企业“拜访”（追百万欠款），在夜总会和老板做年度预算（好像说多了。。。）
老板的成熟度决定了管理会计，尤其是预算的高度 - 如果老板不知道自己要什么，或者仅有欲望没能力，就像篡位太监要佳丽三千。管理会计没那能力。财务会计基本是个不看老板的职业（假账除外），管理会计是个挑老板的职业。好管理会计遇到好老板一飞冲天，遇到差老板，只能肉酸心酸。
没有预算支撑的战略是忽悠，没有战略导向的预算是一堆垃圾 - 不是我说的，杜邦CFO说的。原文是：Without Strategy, Budget is just a number; Without Budget, Strategy is just a dream!
不和经营计划对接的预算是扯淡 - 经营计划必须基于战略规划和及时调整，由懂业务懂管理的管理层从上往下分解。简单由下而上收集是白痴，从上而下分不下去是没本事。
单纯指责财务预算做不准是弱智 - 预算不可能准！不可能准！不可能！连记录历史数据的财报都做不准，怎么能要求预测未来的数字准确？？？如果一定要准，那是“做”出来的（zuo第一声）。预算的意义不在于百分百准确！
预算的实质是政治 - 半页PPT可以把常见预算方法列完Fixed budget（固定预算）, Incremental budget（增量预算）, Flexible budget（不知道怎么翻预算）,ABB (作业预算), ZBB（零基预算），Rolling Budget (滚动预算), Beyond Budget（不做预算？）……。再笨，一天也能搞定一个预算方法。其实也根本不需要掌握那么多预算方法，因为正常企业做预算就像一夫一妻制。
但是编个预算要扯3-4个月甚至大半年以上，那不是方法问题，不是管理会计的问题。预算是果，因是利益和权力分配。如果要管理会计对预算编制负全责，那得让HR组织发展部/薪酬部/招聘部归管理会计管。。。我知道，这不可能！
管理会计，主要是“管理”思想，不是技术，不是很fancy的Excel或各种模型 - 那都是工具（个人观点）。最近我听了INSEAD管理会计课程，更加确认了这种观点。管理会计，主要是化繁为简，化虚为实，从繁杂的事实和数据中整理出简单的推论给管理层做决策参考，把抽象的战略转化成具体的预算/项目评估/绩效监控等等。
如果没有财务会计的底子，管理会计就是有钱玩不起的奢侈品- 管理讲究思想含量，但绝不能是空中楼阁。厨师再厉害，没有食材也白费；厨师再厉害，老给劣质食材，也会死得比咸鱼还难看。我说的就是财务会计，管理会计的上游。如果财务会计不能及时结账，如果没有靠谱的完整的财务系统，如果还有几套帐，如果还依赖部门台账。。。管理会计就是九九七十二变的孙悟空，很可能把唐僧（管理层）带到东瀛而不是西天，或者是“送上西天”！财务会计就俩客户：外部投资者和监管者和内部管理会计。
总结一下
管理会计有三大支柱：
1.有管理思维的靠谱的管理层
2.有及时的靠谱的财务会计数据
3.有服务意识的靠谱的管理会计人员
文章标题首先是送给自己的。与各位同行探讨，一起努力！
后话
财务会计讲究的是诚实，管理会计讲究的是判断；
预算是政治；
会计处理的是人性，尤其是管理会计！
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