1-1什么是薪酬
1-2 薪酬系统在人力资源管理中的位置
1-7 劳动的三种形态在薪酬分配中的比较
劳动形态 | 定义 | 工资分配依据 | 困惑 | 工资形式体现 |
潜在形态 | 具有的劳动能力（学历、职称、工龄、资历等） | 按劳分配的“劳”与劳动能力关系密切，是分配的重要依据 | 能力只是可能提供的劳动，但与实际提供及成效不一定一致 | 基本工资、等级工资、岗位工资、职务工资 |
流动形态 | 劳动能力使用和消耗的过程 | 理论上说可准确反映消耗量 | 实际上难以捕捉，难以计量 | 计时工资 |
凝结形态 | 劳动成果 | 容易计量 | 生产条件不同，成果不同。试验失败，成果为零；价格体系背景不具备 | 计件工资、浮动工资、奖金 |
1-9-1 薪酬管理中的公平理论
亚当斯（1967）的薪酬公平理论：公平理论的应用
劳动形态 | 定义 | 工资分配依据 | 困惑 | 工资形式体现 |
潜在形态 | 具有的劳动能力（学历、职称、工龄、资历等） | 按劳分配的“劳”与劳动能力关系密切，是分配的重要依据 | 能力只是可能提供的劳动，但与实际提供及成效不一定一致 | 基本工资、等级工资、岗位工资、职务工资 |
流动形态 | 劳动能力使用和消耗的过程 | 理论上说可准确反映消耗量 | 实际上难以捕捉，难以计量 | 计时工资 |
凝结形态 | 劳动成果 | 容易计量 | 生产条件不同，成果不同。试验失败，成果为零；价格体系背景不具备 | 计件工资、浮动工资、奖金 |
1-9-2 薪酬管理中的双因素理论
赫茨伯格（1950）的薪酬双因素理论：保健因素与激励因素
1-9-3 薪酬管理中的期望理论
弗鲁姆（1964）的薪酬期望理论：激发力量 = 期望 ´ 效价
2-1-2 薪酬设计的基本原则与过程
薪酬设计的基本过程
2-3 薪酬设计的基本模型
2-3-1 高弹性的薪酬模型
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
2-3-2 高稳定性的薪酬模型
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
2-3-3 调和性的薪酬模型
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
2-3-4 三种薪酬模型比较
高弹性薪酬模型 | 调和性薪酬模型 | 高稳定薪酬模型 | |
特点 | 绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。 | 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。 | 基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。 |
优点 | 对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。 | 对员工既有激励性又有安全感。 | 员工收入波动很小，员工安全感很强。 |
缺点 | 员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。 | 必须科学合理的薪酬系统。 | 缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。 |
2-4 薪酬设计与企业战略
企业的薪酬方案策略与经营战略的关系
经营战略 | 市场地位与企业发展阶段 | 薪酬策略 | 薪酬水平 | 薪酬模型 | 工资制度 |
以投资促进发展 | 合并或迅速发展阶段 | 刺激创业 | 高于平均水平的报酬与高、中等个人绩效奖相结合 | 高弹性 | 绩效工资 |
保持利润与市场 | 正常发展至成熟阶段 | 奖励管理技巧 | 平均水平的报酬与高、中等个人、班组或企业绩效奖相结合 | 高弹性 高稳定性 调和性 | 绩效工资 年功工资 能力、职、组合 |
收回投资并向他处投资 | 无发展或衰退阶段 | 着重成本控制 | 低于平均水平的报酬与刺激成本控制的、适当与奖励相结合 | 高弹性 调和性 | 绩效工资 能力、职、组合 |
2-4 薪酬设计与企业战略
企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系
2-7-1 工作评价方法的选择：因素比较法
1、因素比较法例举
工作 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资率 体力 工资率 工作环境 工资率 合计
A 1 2.00 2 3.00 1 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70*
B 5 1.10 3 2.80 6 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90
C 3 1.50 1 3.20 2 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30*
D 6 1.00 7 1.80 7 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70
E 7 0.80 5 2.20 3 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30
F 4 1.30 6 1.90 4 1.90 2 1.80 1 1.80 8.70
G 2 1.80 4 2.50 5 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80*
2-8-1 工资结构设计：工资结构线
通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。
将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标直观地表现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。
2-8-2 工资结构设计：薪酬体系的诊断与调整
选定工作评价法对企业的所有职位进行评价，获得反映它们相对价值的分数；
绘制以工作评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，在坐标系中找出各项工作对应点；
利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构 线；
调整偏离特征结构线的薪酬点。
2-9-1 工资分级方法：工资等级的划分
在实际中，人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形 成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组
在实践中，企业工资等级 系列平均在10-15级之间
2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资
2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资
计时绩效制
标准工时计时绩效制：以节省工作时间的多少来计算应得的报酬。当员工的生产工时低于标准工时时，按节省的百分比给予不同比例的奖金。例如：某员工的工资 = （1 + 2.5 (实际工作时间) ¸ 4 (标准工时)） ´ M （工资率）
哈尔西50-50奖金制：员工和企业分享成本节约额，通常进行50-50比例的分配，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半 3 ） ´ 0.5（50-50制） ´ 20（工资率）
罗恩奖金制：罗恩奖金制的水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。例如：某员工的工资 = 20 （工资率） ´ 6（实际工作时间） + （8（标准工时）-6） ¸ 8 ´ 20（工资率）
2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资
目标绩效制：KPI（关键业绩指标）绩效制
根据员工岗位特点和工作性质，设计3-5个量化的工作指标；
确定这些指标的比例及考核评价方法；
根据时间周期进行考核并得出具体的考核分数；
计算员工的绩效工资。
2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型
2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型
2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型
薪酬 | 基本工资 | 年龄工资 | 涨幅工资 | 绩效工资 | 加班工资 | 福利津贴 |
构成比例 | 68% | 7% | 3% | 8% | 5% | 9% |
2-12-3 常见的薪酬模型：生产人员薪酬模型
模式 | 计薪方式 |
简单计时制 | 月薪或工作天数 × 日薪 |
差别计时制 | 工作天数 × 日薪 + 加班小时数 × 时薪 |
简单计件制 | 生产数量 × 产品生产单价 |
差别计件制 | 标准产量部分 × 产品生产单位1 + 超额产量 × 产品生产单价2 |
计效制 | 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 |
薪酬 | 基本工资 | 年龄工资 | 涨幅工资 | 绩效工资 | 加班工资 | 福利津贴 |
构成比例 | 40% | 4% | 5% | 19% | 27% | 5% |
2-12-4 常见的薪酬模型：管理人员薪酬模型
层级 | 总工程师 | 副总经理 | 技术部 | 生产管理部 | 综合部 | 人力资源部 | 市场部 |
A1 | |||||||
A2 | 30万 | 29万 | |||||
B1 | |||||||
B2 | 经理26万 | 经理14万 | 经理21万 | ||||
B3 | |||||||
B4 | 副经理19万 | 经理30万 | |||||
B5 | 经理16万 | ||||||
B6 | 副经理14万 |
年薪的65%作为基本工资发放，即月薪 = （年薪A × 65%）/12
年薪的35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放
薪酬 | 基本工资 | 年龄工资 | 涨幅工资 | 绩效工资 | 加班工资 | 福利津贴 |
构成比例 | 71% | 3% | 8% | 8% | 1% | 9% |
4-1 薪酬系统---人力资源管理战略的一个工具
薪酬系统只是人力资源管理战略的一个重要工具
薪酬系统应与企业的发展目标保持一致
4-3-2 薪酬系统的管理：基本流程
4-6-1 股权激励：员工持股计划
· 职工股的特征：内部性、不上市、不交易、不继承 · 持股员工的范围 – 以上级主管部门审核批准本公司实行职工持股制度之日为界限，在本公司工作满一年的公司内部职工；
– 虽在本公司工作未满一年，但属于上级政府任命或者按法定程序选举产生的经营领导班子成员
· 员工个人持股额度：员工个人持股额度的大小应结合其所负责任、所在岗位及工龄等因素综合考虑，本着“效率优先，兼顾公平”的原则加以确定
– 员工个人交现金认购股份额度：一般结合员工的所负责任、所在岗位及工龄等因素采取 “打分制”量化确定。得分公式为：职工个人得分值=职工工龄分+员工的职务分。其中，职工工龄分=本企业工龄*0.8+原工龄*0.2；员工职务分为：董事长、总经理100分，董事、副总85分，部门经理、高工65分，中级职称50分，业务主办、助工40分，一般员工30分。这样，员工现金购股限额 = 员工现金购股总额 * （员工个人得分/所有持股员工得分总和）
– 员工向公司贷款购股额度：员工贷款购股数额 = 公司贷款总额/持股员工总人数 – 企业福利资金划转成职工股：工资（工龄）分配系数 = 该部分职工股总额/持股职工上半年度工资（工龄）总额之和 * 40%
· 员工个人持股权利的变更和丧失：在下列情况下常采取回购的方式收回所发出的职工股 – 雇佣关系终止 – 退休 – 丧失行为能力 – 死亡 – 公司并购或控制权变化
4-6-2 股权激励：股票期权方案
· 股票期权的性质：内部性、不继承，只有使用权，以获取股票的差价为目标。 · 股票来源
当公司获得上市资格时，建议公司预留出不超过股本总量一定比例（如10%）的股票发行额度用于运作企业的股票期权方案
· 股票期权的方案 – 股票期权的授予范围：公司的决策层成员和科技人员，具体人员由董事会选择和确定 – 股票期权的价值：对经理人员和关键技术人才的股票期权无偿授予 – 股票期权的授予数量：公司董事会在有效期内任一时间，以适宜的方式向所确定的员工授予期权，期权的授予数目和行使价格由董事会决定
– 股票期权的授予时机：经理人一般在受聘、升职和每年一次的绩效管理评定的情况下获赠股票期权，一般受聘和升职时获赠的股票期权数量较多
– 股票期权授予的额度：一般股票期权的授予额度通常没有下限，但常会规定一个上限 · 股票期权权利的变更和丧失 – 雇佣关系终止 – 退休 – 丧失行为能力 – 死亡 – 公司并购或控制权变化
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