为什么大多数的医院
对安全质量管理重视不够
说起患者安全与质量持续改善，多数的医院都会说很重视，但是绝大多数是停留在口头上的，做起来通常是应付的，是按照一般性工作去执行的。
院领导的基本态度就是，你们就这么做吧，只要是不出什么大事，只要是上级的各种检查能够通得过就行。
这种态度的背后主要有两种原因，一个是觉得无所谓，根本就是不重视。另外一种情况是想重视，但是不知道该怎么做才好。
要想真的很认真、很投入的去做患者安全与质量持续改进是很不容易的一件事，因为它比较烧脑，很花钱，很耗时间，很费人力，而且短期内很难见效。
即使是做了很久，花了很多的钱，花了很大的精力，但是在财务指标和业务指标上是体现不出来的。这些长期的投入在院长的任期内是很难见到大的改变，是属于前人栽树后人乘凉的项目。
所以更多的院长是愿意做短期内看得见改变的事情，主要就是花钱买流量。
比如花钱引进大牌临床专家，可以很快带来大量的“患者流量”。
比如花钱引进科学家，可以很快带来“学术流量”，可以申请到很多的科研基金，可以发表很多的SCI文章。
这多爽啊，谁都看得见，谁都知道这是我的功劳，而做患者安全与质量持续改善就不同了。
做患者安全与质量持续改善需要有“三力”：压力、动力、能力，需要“三用”：用力、用心、用脑，需要“三劳”：劳力、劳心、劳神，需要“三操”：操心、操肺、操肚肠。
做患者安全与质量持续改善需要长期主义，很长很长的那种；需要专业精神，需要很投入，很专业很专业的那种；需要很多的冗余，需要看上去很浪费，是要防百年一遇，需要保证万无一失的那种。
做患者安全与质量持续改善是为了那1%的意外，要花99%的时间和精力去做准备。
但是请不要忘记医疗的本质和初心，不良医疗事件并不是小概率事件，哪怕是再小的概率，发生在一个人身上就是100%。
医疗事故的尘埃，落在个人头上就是一座大山。
患者安全与质量持续改善
是人命关天的重要工作
安全与质量是天大的事，
早做，晚做，早晚都得做，
缺的都得补，欠的总要还，
做了晚上睡得着觉，
做好了良心就不会再受折磨。
安全质量是一家医院看不见的内核
医院的患者安全与质量持续改善体系就像是手机和电脑的芯片，是技术、能力和水平的体现。
安全质量的制度、体系、文化又像是手机和电脑的操作系统，能让医院快速、高效、且安全平稳的运转。
安全质量是一家医院看不见的内核，是很硬核的软实力，是真正的核心竞争力。
安全质量也像一个人穿的高品质的内裤，虽然别人看不见，但是有了它你会觉得安心、放心、舒心、有信心。
医疗技术水平与安全质量的关系与区别
大家往往会有一个错误的认知，就是医疗技术水平越高，安全质量应该是越好。其实安全质量指标衡量的不是医疗技术水平，哪怕是最简单的外科阑尾手术，有的医生团队的安全质量水平也可以超过著名脑外科专家或者是著名心脏外科专家的安全质量水平。
美国曾经做过很多安全质量的案例分析，其中一个很有名的案例是对比和分析一位世界级著名心脏外科专家和同一个科室一个年轻不知名副教授的心脏手术安全质量数据。
结果是出乎所有人的预料，大家都普遍认为这位世界级著名心脏外科大拿肯定是碾压年轻副教授的，没想到在进行同类型心脏外科手术效果和并发症比较时，年轻副教授的结果远优于著名大教授。
因为这位著名专家是一个独断专行的人，不是个team player，没有Teamwork，一个人说了算。虽然他手术经验很丰富，但是脾气暴躁，经常骂自己手下的医生和护士，以及麻醉科医生，谁都不敢和他多交流，也不敢向他提任何的意见和建议。
他喜欢全国各地，甚至是全世界飞来飞去演讲、做手术表演，术前不会认真的去看病人了解病情，术后马上去就机场，是在路上让手下为他安排后面手术的。
他是手术操作驱动型的，眼里只有手术本身，在意的是自己的手术难度和手术例数，而不是每一例手术的质量和安全。
而年轻的副教授恰恰相反，他没有那么多的临床经验，但是他很注重团队合作，重视团队沟通和医患沟通，虚心接受团队任何人的意见和建议，认真对待每一例手术，会进行非常详细的术前准备和讨论，非常重视患者安全与医疗质量。
所以，虽然他的医疗技术水平没有著名大教授那么高，但是找他做手术更加安全有效，质量更高，并发症更少。
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