比如,2005年我们就在社区店内卖鲜肉,当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现,顾客老是抱怨说,“哎呀,买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们:能不能卖菜?于是2006年,津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走,因为和店员都熟了,店员就问,“干吗去啊?”“交电费去。”顺理成章,我们能不能代收电费?
津工对顾客各种需求的了解,都是从顾客的嘴里知道的。于是,我们的经营范围越来越宽广:和国家电网合作,代收电费;和政府合作,卖政府储备菜;又和铁路合作卖火车票;又收交通罚款……服务项目多了,津工把整个系统进行梳理、完善,最后形成了自己的商业模式,这就是:社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”。
为什么只做180~220平方米的店?
我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础,一是赚取后续发展的资金,二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功,选择店面面积,是个被很多人忽视的关键点。
2006年,津工决定做生鲜的时候,同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜,一是出自自身经验,二是连锁行业有一个所谓标准:“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是,500平方米以上的店,津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究,从单店盈利能力来看,500平方米的社区店,绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。
社区居民日常生活所需的商品,在200平方米内完全足够陈列,这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米,陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品,而且多出来的面积,租金要付,照明成本要付,用的员工要多,陈列的商品也要多,库存要多,就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长,这些都是白白增加的成本。
所以,门店的面积决定了方方面面的成本。
社区店的生鲜诀窍社区店里,卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果,国内没有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大卖场,一天销售蔬果20吨,平均一个店一天1吨多,而津工一天销售蔬果100吨!
我们的蔬果销售,高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见,客户群主要是上班族,刚下班,只图便捷,对价格不敏感,毛利就高。因此,我们拿出店面中每平方米产出小的位置,改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。
而做肉的诀窍有三:
第一,决心比条件重要。我们做生鲜的经验,都是赔钱赔出来的。做蔬果,我赔了500多万元。卖猪肉最初两年,赔了600多万;
第二,机制比技术重要。活儿不是我在干,是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了,好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责,分得好,肉就可以卖贵点,分差了,好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样,门店可以提留50%的毛利,这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜,店员不会扔掉(别的很多超市就是这样),甚至宁愿搬到街边去,3元、2元也卖,卖2元他们可以提1元。好的机制,可以扩大边际利润;
第三,口碑比利润重要。口碑好,自然赚钱。我们有一个很重要的做法,即周六周日猪肉打9折。每个周六,津工猪肉的销售额有60万~100万元,周一到周五每天销售则只有20多万元。
这叫做“分类定价,及时打折”,为什么要这样?其实还是有许多社区居民还是会看重价格的,让他们周六周日图个便宜,把一周的肉全都买了。这两天,我的毛利率只有5%~6%,图的就是量大;而周一到周五的主要顾客是上班族,他们讲究品质,要新鲜的,价格贵一点无所谓,这部分人贡献的毛利率高达15%~16%。
每周六周日打折,时间一长形成口碑,社区居民一到周末就全都会来了。周转快,销量非常大,完整的供销链就快速运转起来了。
这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。
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