比如，2005年我们就在社区店内卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现，顾客老是抱怨说，“哎呀，买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们：能不能卖菜？于是2006年，津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走，因为和店员都熟了，店员就问，“干吗去啊？”“交电费去。”顺理成章，我们能不能代收电费？
津工对顾客各种需求的了解，都是从顾客的嘴里知道的。于是，我们的经营范围越来越宽广：和国家电网合作，代收电费；和政府合作，卖政府储备菜；又和铁路合作卖火车票；又收交通罚款……服务项目多了，津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式，这就是：社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”。
为什么只做180～220平方米的店？
我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础，一是赚取后续发展的资金，二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功，选择店面面积，是个被很多人忽视的关键点。
2006年，津工决定做生鲜的时候，同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜，一是出自自身经验，二是连锁行业有一个所谓标准：“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是，500平方米以上的店，津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究，从单店盈利能力来看，500平方米的社区店，绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。
社区居民日常生活所需的商品，在200平方米内完全足够陈列，这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米，陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品，而且多出来的面积，租金要付，照明成本要付，用的员工要多，陈列的商品也要多，库存要多，就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长，这些都是白白增加的成本。
所以，门店的面积决定了方方面面的成本。
社区店的生鲜诀窍社区店里，卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，国内没有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大卖场，一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果100吨！
我们的蔬果销售，高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见，客户群主要是上班族，刚下班，只图便捷，对价格不敏感，毛利就高。因此，我们拿出店面中每平方米产出小的位置，改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。
而做肉的诀窍有三：
第一，决心比条件重要。我们做生鲜的经验，都是赔钱赔出来的。做蔬果，我赔了500多万元。卖猪肉最初两年，赔了600多万；
第二，机制比技术重要。活儿不是我在干，是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责，分得好，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样，门店可以提留50%的毛利，这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜，店员不会扔掉（别的很多超市就是这样），甚至宁愿搬到街边去，3元、2元也卖，卖2元他们可以提1元。好的机制，可以扩大边际利润；
第三，口碑比利润重要。口碑好，自然赚钱。我们有一个很重要的做法，即周六周日猪肉打9折。每个周六，津工猪肉的销售额有60万～100万元，周一到周五每天销售则只有20多万元。
这叫做“分类定价，及时打折”，为什么要这样？其实还是有许多社区居民还是会看重价格的，让他们周六周日图个便宜，把一周的肉全都买了。这两天，我的毛利率只有5%～6%，图的就是量大；而周一到周五的主要顾客是上班族，他们讲究品质，要新鲜的，价格贵一点无所谓，这部分人贡献的毛利率高达15%～16%。
每周六周日打折，时间一长形成口碑，社区居民一到周末就全都会来了。周转快，销量非常大，完整的供销链就快速运转起来了。
这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。
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