一旦洞察媒体行业的颠覆性冲击，零售商和消费者品牌就能找出最佳实践和关键经验，准确掌控企业的战略方向。
你对自己用的在线视频服务评价如何？也许里面全是某个平台独家原创的节目，也许能收看数以千计的影视剧。更有可能的是，该套餐既包括了大多数你喜欢的节目，又能提供其他家庭成员偏爱的节目。如果你出差在外，又或者被老婆赶出了客厅，你大概会希望能在不同地点、不同设备上继续收看同一视频的服务。
现代的媒体产业的好处很多。但我们却未必了解各种新特性背后所花的心思。这些特性都是整体战略的一部分，能在海量内容中为每一位客户提供定制化的体验，旨在将其转化为忠实会员。
尽管媒体行业是迎接这一转变的先锋，但这一核心战略的宗旨却能关联任何消费性行业。媒体行业的演变只是个前兆，预示着零售商和消费者品牌将会遭遇的变化，这也使得媒体行业成为了在不断变化的环境中寻找最佳实践的理想实验场。为了便于理解，我们将这个战略分为3个基本主题。
\ 主题1 \
找对客户，讲对故事
一致性也许是品牌的灵魂，但千篇一律的消息会让人们认为：“这个品牌不适合我。”这在过去，只不过是错过了一个与客户建立联系的机会；但如今，缺乏相关性的后果更严重。客户可能一去不回头。
传统媒体网络在服务特定相关群体和人群上略胜一筹。尽管媒体一直奉行这种策略来安排节目，到了数字化的时代，这一策略变得更加精准。举个例子，AMC Networks在2015年推出了SundanceNow Doc Club项目，以over-the-top（OTT）的方式通过开放式互联网提供流媒体服务，专门针对以前未受重视的纪录片爱好者，如今该服务被称为“Sundance Now”。
Sundance Now是OTT服务的最佳范例。OTT服务通过互联网传输影视内容，无需用户订阅传统的有线电视或卫星电视服务。许多人熟悉的Netflix和Hulu会储存各种体裁的内容；但也有些内容提供商会使用OTT方式，服务于某个特定的体裁或消费者细分市场。
推荐引擎（使用数据分析算法预测特定的消费者可能喜欢的内容）进一步加深了媒体分散化化的趋势。在搜集了消费者观看历史的海量数据之后，从Netflix到传统有线电视服务商的付费电视提供商越来越倚重推荐引擎，用其根据消费者的个人偏好来编排内容。
零售和消费者产品能从中得到的警示在于，大型零售商有危险了。以细分市场为目标的新竞争者早已瞄准了大型零售商的软肋。举个例子，Cool Material是一家“每天更新的、针对男性需要的一切，提供更精良的装备、深度文章和内幕消息”的媒体，涉及的内容从Casper枕头到独特的威士忌酒瓶。Violet Grey提供出自美妆达人、行业知情人和名人之手的美容指南和时尚文章。
这两家电子商务网站有两个共通点：他们瞄准的是小众市场；其形式更像是博客或互联网门户网站，而非店铺或产品目录。消费者被内容所吸引而来，但却因为产品而留下，反之亦然。
这两家只不过是初创公司，而且也不一定就会成功，但如果仔细地观察这些例子，成熟的零售和消费者品牌就能从中了解如何在消费者消费周期的正确时间点，提供满足特定人群兴趣的内容，更好地为消费者服务。在综合客户关系管理体系的帮助下，这些公司能够在正确的客户互动节点，传递正确的消息，从而在小众市场的客户的整个消费周期内全程与其接触。
\ 主题2 \
在正确的时间，以正确的方式，同客户建立关联
正如我们所见，OTT这种手段是给懂得欣赏的受众提供专门的内容。但OTT还有另一种好处：它加强了内容提供商的控制力。
如果想分析地再深入一点，可以参考媒体的传统分发模式，即网络和有线电视公司担当内容提供商和消费者之间的中间商。OTT绕过了这些中间商。它让内容持有者开辟出一条通往忠实粉丝的直接渠道。
WWE Network就是这种新的价值模式的范例。这家娱乐公司主打职业摔角，订阅用户可以通过其运营的OTT分发渠道，访问流媒体和点播内容。由于没有中间商的限制，WWE可以自由地制作和交付符合其商业利益的内容。
除了OTT外，媒体行业的另一个趋势是有意识地针对特定的客户开发阶段提供内容。媒体提供不同的内容组合，分别以提高认知度、培养兴趣和提供购买机会为目标。这些内容合起来就能给消费者带来令人着迷的全面体验。
跟WWE这些OTT网络不同，零售商不需要创造直接接触消费者的新商业模式。他们一直以OTT的方式在网络基础设施上运营，许多零售商也拥有实体店所带来的额外优势。
不过，消费者品牌必须开发出新的能力才能在直接面对消费者的模式中胜出。许多品牌是靠第三方分销渠道打造起来的，如今正苦于如何在继续依靠第三方分销渠道（目前仍能带来丰厚利润）和改走直接面向消费者的渠道（成长速度和利润增幅可观）之间取得平衡。
因此，品牌和零售商能够借鉴媒体公司直接接触消费者的端到端战略。例如，许多人都知道，亚马逊能够根据访客的浏览和购买记录，推荐反映其兴趣的产品。这家零售业巨头还在服装和家装等品类中使用视频，帮助用户作出采购决策。
但像高尔夫设备制造/零售商Callaway这样的公司才是真正跨越了媒体与其本行之间界限的玩家。Callaway不依靠传统的媒体渠道，而是打造了自己专属的视频渠道，提供新闻、娱乐、教育等与高尔夫生活方式相关的节目。该公司通过博客、播客、论坛等手段全面覆盖了消费者的不同接触点。访客可以随时获取他们喜欢的内容。如果什么时候想买了，点几下就行。
\ 主题3 \
让产品和服务随着消费者的变化而变化。
客户是多元化的，他们惯于使用移动技术，且彼此相互联系。他们欢迎新的创意，崇尚真实，热爱数字技术。
千禧世代（出生时间大约在1980至2000年之间）即将取代婴儿潮那一代人，成为拥有更大购买力的人群。随着一个又一个行业迎合这一代人的消费喜好，这一趋势也越来越明显。
媒体公司已经适应了这一变化。事实上，我们提到的媒体分散化和去中间商的现象很大程度上是受千禧世代的偏好的影响。结果，传统的运营商（从技术上来讲，要叫多渠道视频节目经销商）面临的是订阅用户数量增长停滞甚至下降的局面。与此同时，Netflix、Amazon Prime和Hulu等OTT提供商的用户数则不断上升。
与此同时，不断兴起的还有通过Wi-Fi的流媒体渠道提供的“虚拟”服务，完全不受传统的有线订阅的限制。Sling TV就是其中一例。
由于时间（以及因此导致的注意力）不足，千禧世代也在一定程度上导致了短视频的流行，催生了电子竞技（视频游戏竞赛）等新的内容品类，以及移动、社交媒体和虚拟现实等新的内容平台。所有这些都在侵蚀传统的内容交易模式（比如，购买和租赁电影，购买音乐）的阵地。
那么结论是什么？尽管千禧世代能够影响零售和消费者产品，产品的开发只不过是吸引和留住这个人群的必要环节之一。品牌和零售商对产品的推广、促销方式必须符合千禧世代的偏好——多平台覆盖且量少，易于用户“消化”。
针对千禧时代日益增长的影响力，垂直行业媒体开发出了一系列定制的订阅服务，瞄准大众（例如Netflix、Hulu）和小众群体（例如，Crunchyroll、Qello）。由于消费者越来越倾向于从他们钟爱的品牌和零售商那里订阅，消费者公司可以开发类似的定制化的按月订购模式。按月订购模式让零售商能够锁定现有的客户，扩大单位客户贡献比率，同时累积数据，据此得出与未来的消费者需求相关的洞见。
许多零售商和消费者品牌在应对日益增长的按月订购市场时反应迟缓，将市场份额和业已建立的优势拱手让给规模较小、但正在带动增长和教育消费者的初创企业（例如，Blue Apron和Bulu Box）。大型零售商和品牌有机会利用按月订购服务的潜在需求，但如果他们迟迟按兵不动，最后要么会失去市场份额，或者被迫亡羊补牢，以高昂的价格收购对手（例如，联合利华斥资10亿美元收购Dollar Shave Club）。
科技的进步以及消费者偏好的变化正在改变人们消费时间和金钱的方式。Hyperpersonalization（超个人化）和按需定制的文化正在颠覆价值链。直接接触消费者的途径越来越多，但企业提供的产品和服务必须具有相关性、方便易用且吸引人，这一点的重要性也被提到了前所未有的高度。
适应不断变化的市场局面并非易事，因为零售商和消费者品牌不得不从现有的渠道和利润结构中找到出路。谨慎的规划战略是很重要的，但更重要的是要有大胆进取的信心以及在必要时颠覆自身业务模式的决心。
原文经许可，摘自Alex Evans和Robert Haslehurst于2017年1月25日发表在《Executive Insights》第19卷第6期上的“Lessons for Retailers and Consumer Brands From the Front Line of Media Disruption”一文。L.E.K. Consulting于2017年登记版权。秦岭译。
来源 /《世界经理人》杂志
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