作者：茂名市地方税务局党组书记、局长 吴锡昌
建设绩效型、服务型政府已成为目前各级党政部门行政改革的基本价值取向。推行绩效管理已是民心所向、大势所趋。就地税部门而言，推行绩效管理是适应地税工作新形势，顺应纳税人新需求，满足社会发展新期待，推动地税工作上新台阶的迫切需要。广东省地税局是国家税务总局在全国税务系统推行绩效管理的九个试点单位之一，茂名市地税局又是省地税局要求要在全市地税系统率先试行的仅有两个单位之一。茂名市地税系统2014年初在全系统推广绩效管理工作，初步建立了体系完整、机制科学、运作规范、控管有力的绩效管理模式，打破了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的利益分配格局，改变了“有事无人干，有人无事干，有人不干事”的“庸懒散”岗责现状，形成了“想干事，能干事，干成事，不出事”的良好氛围。
一、纠正绩效能级评定偏差
一是彻底改变“轮流坐庄”的能级评定方式。部门负责人要公正评价下属的工作业绩，据实评定优劣，区分良莠，形成有为有位、有位有为的绩效激励机制。二是科学调整各能级评定档次的比例。对于考核分数排名靠前的部门，能级系数“优秀”、“良好”的比例可适度提高，并撤消“差等”硬性指标；对于考核分数排名靠后的集体，“优秀”、“良好”的比例可适度调低，“差等”档次的比例可适当提高,使个别“短板”自暴其短。三是择优表彰激励先进并暗中鞭策后进。可将30%的“优秀”档次人员予以通报表彰，剩下70%的人员不再细分“良好”和“差等”档次，按考核分数由高到低公开排名，让获得“优秀”档次和剩下不分档次的同志分别充当“鲶鱼”和“沙丁鱼”的角色，以先进激励后进，发挥“鲶鱼效应”功能，在褒奖激励先进的同时，使排名靠后的同志“知耻而后勇”，“不待扬鞭自奋蹄”。
二、摒弃现行岗位考核积弊
一是科学调配人力资源。被考核单位负责人要科学调配人力资源，合理分配工作任务，谨防20%的人干80%的工作的“二八定律”重演，避免干多错多扣分多、干少错少扣分少的不公平现象发生，并通过能级系数提升考核指标过多、扣分多导致分数相对较低的同志的成绩，建立奖勤罚懒的绩效考核价值导向。二是对一岗多责可适度加岗位兼职分。既然党政机关个别部门任务重、人手少，一岗多责不可避免，在完成本岗位职责基础上，对于兼有多个工作岗位职责的同志，可适度加岗位兼职分，培育有工作抢着干的良好氛围。三是对工作岗位进行定性定量的综合考评。针对党政机关行政岗位诸如撰写材料、后勤接待等极难量化考核的工作岗位，对其岗责任务设置具体的定性评价标准，客观评判某项工作的优劣，再对具体行政岗位所有工作进行量化考核，切实提高考核结果的准确性和公信力。
三、健全绩效管理考核机制
一是制定科学合理、操作可控的考核指标体系。针对目前党政机关中考核制度、考核指标名目繁多的问题，建议以机关各项重点工作为考核指引，创建简便易行、操作可控的重点工作考核指标综合评价考核体系。二是明确主办与协办单位的工作职责。考核部门必须厘清主办与协办单位的具体职责，分清主责、次责及环节、时效，该扣哪个部门绩效分一目了然，有效防止“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的“责任分散效应”不良现象重演。三是适度放宽考核加分条件。绩效考核应以正面激励为主，以负面鞭策为辅。如出色完成党政机关临时性重要工作、某项工作有突破等，都可适当加分，以广施人文关怀，创造宽松和谐的工作氛围。
综上所述，为使绩效管理更加“接地气”、“聚人气”、“有朝气”，在充分肯定成绩的同时，更重要的是敢于揭短亮丑，并对症下药，兴利除弊，防止因绩效管理存在的问题磨损地税干部干事创业的锐气，使绩效管理成为增强责任感、汇聚正能量、激发新潜能、完成地税各项工作任务的重要抓手。
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