很多人认为厂商与经销商之间的关系，犹如四渡赤水出奇兵中所说的是鱼水一家人。中国营销40年的现实经验及案例告诉我们，这一家人在相互依存的同时也在斗智（引导经销商按市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作）、斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的行为诉诸法律）。
厂商与经销商之间的这种博弈在大多数行业中普遍存在，其主要原因在于双方利益出发点不一致。厂商作为战略制定者和品牌拥有方，在为经销商提供产品的同时也会附带不同程度约束；而经销商则作为与消费者直接接触的销售前沿，成为为厂商商品变现的终端端口。二者同受业务盈利水平限制，本质上共同分享一块“利益蛋糕”，但因利益不同、眼界不同、动机不同而斗志斗勇，注定了二者不是冤家不聚头。有人很形象的将厂商与经销商之间的关系比作“皇帝”与“大臣”——厂商拥有全盘掌控的“帝王情结”，但又忌惮于经销商的“退网”威胁和渠道把控，很难实现。所以，有效的“恩威并施”，成为厂商处理与经销商关系、维持其品牌忠诚度的重中之重。“恩威并施”，即为“管控”与“利诱”并重。本文将重点探讨如何“利诱”——厂商与经销商的合伙人制模式。
2017年3月30日，老板电器（sz.002508）给投资者交出了一份满意的年报。上市六年多，公司深耕精耕厨房领域，在经济低迷、市场成交量持续走低的残酷环境下，老板电器仍然实现了净利润的高速增长。2016年公司实现营业收入58亿，净利润高达12亿，均实现了40%的高速增长。同时，公司在资本市场也有不凡的表现，截止目前老板电器市值已达340亿元，较上市之初翻了5倍，市值创历史最高。
正如老板电器年报中所披露到“公司的销售模式为业内较为独特的代理制。采用这一模式，大大增强了对代理商的激励力度，加上近两年实施的渠道变革与合伙人制度，使渠道结构更为扁平，加速了对三四级市场的拓展力度，同时激励面更广，使公司获得了超越竞争对手的发展速度。”
从老板电器的发展我们可以看出，在消费领域，经销商与厂商往往是同呼吸共命运。在激励、绑定经销商的道路上，老板电器可以说是从未停止脚步。早在2008年，也就是老板电器上市前2年，老板电器就已经实施了合伙人制度，将其生态链上重要的代理商“捆绑”在一起。其招股说明书显示，杭州银创投资有限公司在老板电器上市时持有公司2.98%的股权。而银创投资股东主要系发行人代理商的主要股东或负责人共计40人，入股价格为2元。假使银创投资未减持股份，则截止目前银创投资各股东人均市值高达2 500万元，收益高达140倍。
2015年8月27日，老板电器推出了经销商持股计划，允许部分经销商以40.78元/股的价格购买公司股票；同年12月24日，所涉股票完成购买，共728.12万股，占公司总股本的1.50%。截止目前，经销商持股计划所持市值5亿，收益令人欣喜。
生态链上经销商与厂商通过有效的合伙人模式实现了利益捆绑，各经销商通过自身的努力，为公司创造效益，并最终获得双赢。老板电器正是通过建立有效的、长期的经销商激励制度，使企业实现了高速发展并一举成为中国厨电行业的领头羊。
经销商持股计划成为众多A股消费类上市公司的选择，其思路与老板电器经销商持股计划相似，目的是经销商通过持有上市公司股权，做大公司业绩，分享业绩成长带来的市值增长，根本上解决经销商非体制内的问题。
作为定制家具行业的领头企业——索菲亚（002572），“经销商专卖店”为其主要的销售模式。线下门店是索菲亚提供家具定制服务的支点，同时也是家居体验经济时代重要的实现场所。因此，绑定经销商资源，将保障索菲亚大家居战略的终端执行力。为支持经销商持股计划的实施，索菲亚将向该资管计划转让股票的价格为29.6元/股。经销商持股计划涉及的标的股票总数量约为1 230.51万股，占公司现有股本总额2.79%。截止2016年底，索菲亚实现了营业收入约 45.30 亿元，比上期增长 41.75%；归属于上市公司股东的净利润 6.64 亿元，比上期增长 44.74 %。同时顶住了房地产行业宏观调控、市场竞争加剧以及原材料和人力成本上涨的压力，凭借在品牌、柔性化制造以及大数据运营等方面综合塑造的竞争优势，全年为近五十万户家庭提供了全屋定制的空间解决方案，进一步巩固了成本、规模、渠道和品牌的优势，在消费市场和资本市场均收获了良好口碑。
现金激励模式是一种充分考虑企业与经销商人员双赢的有效机制，相较于股权，现金激励模式较持股模式适用性更广，对于绝大多数经销商人员来说效果更为直接，有着不可替代的激励作用。经销商是独立的经营机构，拥有商品的所有权，与厂家并无直接的劳务合同关系。现金激励机制对于经销商更具有直观的诱惑力，能最有效地起到激励作用。在这种激励制度之下，任何一名经销商人员都会更加努力的工作来获取额外收益，只有当他们销售的产品数量和产品价值升高，他们才能获得除原本固有利润空间之外的附加现金奖励。
现金激励最典型的案例就是OPPO的品牌代理推广计划：OPPO公司通过提货和销售两个方面给予合作良好的经销商一定的奖励。第一个是随着经销商一次性提货的数量增加，OPPO给予每台OPPO手机阶梯式的提货价格优惠；第二个是当销售业绩达到一定数量，给予阶梯式的销售返利的优惠。OPPO一开始就注重年轻、时尚、国际化等元素,不管在电视广告的引导还是终端产品的表现形式上都展现出一致的品牌形象。企业每年在线上线下的广告投入很好的推广了其一系列的产品，其标志性的广告标语“充电五分钟，通话两小时”是最为广大消费者耳熟能详的手机营销案例。对于经销商而言，OPPO已经为他们披荆斩棘扫除销售路上常见的困难，品牌形象已成功的树立推广，产品后期维护服务不需要经销商担心，经销商唯一需要考虑的是如何对待每一个客人并提供热情的服务。不仅如此，OPPO还加大力度提高了经销人员的收益空间，通过现金激励的方式直接的鼓励每位优质的经销商。
当我们分析OPPO手机销量的增长数据，我们可以很容易得出其线下渠道的大力支持与卓越业绩密不可分的结论。据公开数据统计，OPPO零售终端（门店）的数量已从2013年上半年的5万个左右扩充到现在的约20万个，涨了4倍有余。据统计，2015年OPPO出货量达3 810万部，列中国手机市场出货量第五，在国产手机中仅次于华为和小米；2016年上半年OPPO手机销售量已位居第二。OPPO销售数量上的大增是在其对于经销商采取现金激励计划之后市场上直观表现。其成功的关键，依赖于OPPO对其经销商(或门店)采用的这种现金激励模式，经销商（或门店）的利润来源主要分为两部分：进价与售价的差值和销售返利的增值部分。OPPO通过对销售量进行返利，并针对不同价位机型将设定的额外奖励直接的给到经销商手上；同时OPPO通过与经销商良好沟通及引导来保证其与企业具有统一的文化价值观。经销商与企业之间互利互惠的良性循环不仅提高了经销商的销售热情，同时是对所有消费者负责任的体现。OPPO的经销商现金激励机制使其在中国市场获得了巨大的成功。
厂商、经销商等生态链上的利息相关者通过持股模式、现金激励模式有效的捆绑在一起，形成了利益共同体，且十分有效的增强了经销商的品牌忠诚度，厂商在发展自身的同时，也带动经销商盆满钵盈。经销商是厂商的一块敲门砖，可以使厂商的商品以较低的成本入市；经销商是厂商的销售经理，使厂商的销售策略顺利推行；经销商亦是厂商的对手，为了利益与厂商博弈。厂商需要协调和引导经销商的力量，向着有利自己的方向发展。以激励为纽带，连接厂商与经销商，使其利益趋于一致，减少或消除鱼水关系中掺杂的一幕幕斗智、斗勇、斗狠的故事，共同做大“利益蛋糕”。因此，企业一方面要做好内部员工的股权激励，另外通过激励把经销商绑定在一起，以此将企业的竞争从单个公司的竞争转化为整个产业链在参与竞争，提高了公司的格局和高度，行业竞争力就会更加强大。
作者系上海荣正投资咨询有限公司资深合伙人、总经理
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