东方战略首席顾问 唐东方
最近实业界最热门的话题可能是
比亚迪拆分动力电池业务，面向其它汽车制造商供货的谣传。拆分动力电池业务对其它企业开放，对
比亚迪是好，还是坏？有哪些好处，有哪些坏处？这些问题对
比亚迪发展来说非常重要，本文我们不妨来作一番分析。
学界一直有争论，企业应该是集中资源和精力做好一条产业链，还是做好产业链的一环。如果集中资源和精力把一条产业链做好，就叫链战略，如果集中资源和精力把产业链上的某个环节做好，就叫环战略。
比亚迪的战略问题，其实就是该集中资源和精力选择做好新能源汽车产业链，还是选择做好其中产业链上几个环节？
比亚迪最初进入新能源汽车产业，采取的是链战略，几乎进入了新能源汽车产业的所有主要链条。许多人质疑
比亚迪的链战略，说如果什么都要干，那就什么都干不好。这句话如果用在成熟产业，那可能是对的，企业应该集中资源做最擅长的事，做投资回报最高的一环。但
比亚迪进入的新能源汽车是一个全新的产业，这个产业链的电池、电机、电控等核心环节是以前都没有的，外部并没有现成的核心零部件，
比亚迪不能实现外部购买。因此，
比亚迪去开创一个新产业，或者去革新旧产业的战略，这注定了必须采用链战略。
比亚迪最初去开发新能源汽车，远非我们现在想像的开发新能源汽车产品那么简单，
比亚迪需要在开发新产业汽车产品的同时，还要开发其主要的核心零部件，包括电池、电机、电控等等，其实就是在开创一个新能源汽车产业。对许多企业来说，开发一个全新产品都那么艰难，那么去开创一个新的产业，它需要考虑许多环节的创新，还需要考虑整个产业链环节的协同，它的难度是开发一个全新产品的上百倍，甚至上千倍。
开创一个新产业，由于涉及到主要零部件一系列的开发，这些技术的开发有难度而且需要一个较长的过程，同样消费者接受新事物难度且需要一个较长的过程。因此，开创新产业，企业不仅承受开发失败的风险和开发成本，而且即使成功，也意味着也承受非常长期的小规模生产成本，这些是非常庞大的成本与费用。
因此，开发新产业的企业，失败了非常多，成功的机率非常少。非常多的企业最终都由于产业开发难度非常大，企业坚持毅力不够，核心技术难以攻克，或者产业整合困难等等原因半途而废，最终以失败而告终。但也有小部分志向远大，意志坚定，战略正确的企业，最终通过自己的努力，克服了困难，最终取得了成功。
而且，开发新产业成功的公司，一般都不是小成功，而是大成功，它们开发新产业的成功将深远的推动和影响人类社会，影响人们的生活与工作方式与习惯，开发新产业成功的公司，通常都成为了一家伟大的公司。比如福特汽车、波音飞机、苹果手机等等。
比亚迪2008年开发成功并推出了F3DM插电混动新能源汽车，2010年开发成功并推出了E6纯电动汽车，可以说
比亚迪已经度过了初期的新产业开发风险。2015年中
国新能源汽车销量达到了33.1万辆，超过了中国汽车总销量的1%，新能源汽车慢慢被客户及消费者接受并使用，产业已经迈出了导入期，进入了快速成长期。这意味目前
比亚迪已经迈过了小规模的高成本生产阶段，
比亚迪已经由前期的战略投入期慢慢转入了战略收获期。
新能源汽车是一个全球9000万辆汽车，3万多亿美元的潜在市场，这个市场潜力太大，成长速度也非常快，可以说整个新能源汽车产业满是金矿。
比亚迪最初已经在新能源汽车产业几乎全产业布局，涵盖了电池、电机、电控及总装，可以说
比亚迪最初播下的金矿种子，已经度过风险投入期，全部存活，已经长成了树苗，逐步进入投资收获期。接下来
比亚迪该如何利用这些金矿的树苗，获得更大的效益。
这又回到了最初的问题，从目前的形势看，
比亚迪是该保持原来的链战略，还是在一些关键的环衍生环战略？
第一种情形：保持原来链战略
如果保持原来的链战略，这是一块非常大、成长速度快的市场，控制链条上的一些关键环节，在关键环节形成优势，从而形成企业整个链条的优势，从而获得整条链的庞大市场，远远大于单个环的市场。
链战略还有一大优势，减少了各环节的沟通协调、谈价议价成本，减少了交易成本，提高的效率。
链战略另一大优势，可以通过上下游利润转移。跨国公司通常通过企业集团内部上下游交易价格，把利润转移到税率低的国家和地区，从而达到少交税，多实现利润的目的。国内合资企业的外资方，也通常利用自己的主导地位，通过集团内部零部件供应，把合资企业利润转移到自己直接控制的零部件子公司下，从而实现多分配合资企业利润的目的。
但链战略也有一大劣势，链条的某些薄弱环节，又会拖累带个链条，影响整个链条的效益。假如，在总装市场营销环节偏弱时，这里少量的，或者不稳定的销量，这将影响整个产业链的销量；假如在某个环节零部件质量不稳定，这会导致总装市场端质量事故，影响消费者满意度，最终影响产品的销量。
链战略还有一大劣势，保护落后，打击先进。由于企业各链条形成了紧密的、稳定的供销关系，各环节做得好坏并不能有效的体现出来，这时各环节的积极性大幅降低。在没有竞争的情况下，各环节的优势会在长期惰性的环节中慢慢弱化，长期喂养的狮子慢慢变成了家狮，最终再也打不过野外经过磨难的野狮。
第二种情形：转型环战略
如果转型环战略，这是一块比采取链战略更大的市场。它的市场是链终端市场加上各关键环节市场之和。比如电池吧，要占电动汽车一半以上的成本，它的市场容量达终端新能源汽车总装市场容量的一半以上。当然，还有电机与电控，市场容量虽没有电池大，也是一块较大的市场，这些环的市场都保持高速的成长。
当然，这只是静态的看待这块市场。如果从产业链各环节看，利润率最高的环节在锂矿山，之后是正、负极及电解液，再之后是锂电池、电机、电控。不同环节公司企业的利润贡献是不一样的，上游贡献最大，中游次之，下游最小。
从
比亚迪的竞争力看，最突出的优势还在电池，其次是电机和电控，相比市场上的竞争对手，
比亚迪的优势太突出了，很容易击败其它竞争对手，从竞争中脱颖而出，取得较高的市场份额，形成较高市场集中度。而且，
比亚迪的这几个环节容易切入传统燃油汽车企业客户的新能源汽车项目中，容易做到全球市场。
如果转型环战略，从全球市场的电池、电机、电控来考虑，很容易就再造一个
比亚迪，而且考虑到这些环节高达40%多的毛利率和20%左右的净利率，是一个非常可观的利润。从这方面讲，这些已经播种长成树苗的链环节，未来不让其长大去摘灿烂的黄金果实，倒真有几份可惜。
但是，转型环战略，我们发现
比亚迪在总装环节曾有的优势，就不明显了。电池、电机、电控都供应竞争对手，竞争对手可以通过购买，实现与
比亚迪在新能源汽车产业链关键环节同样的水平，这对
比亚迪总装的竞争压力就非常巨大。如果内部用市场化的价格来计算各环节的利润，
比亚迪在总装环节的利润，有可能是负利润。
看来，转型环战略，
比亚迪总装环节的部分劣势就会突显出来，产业链的优势再也遮不住其总装端的部分劣势。对
比亚迪来说，那未来总装环节该如何来发展呢？对
比亚迪来说，既是压力，也是动力。我曾写了几篇文章阐述了总装端的问题及建议，有兴趣可以看我之前的文章。
第三情形：链战略与环战略混搭
保持原来的链战略主体结构不变，拿出市场容量大的关键环节对外竞争对手供货，同时对薄弱环节引进外部供应商。
这样的好处，充分利用新能源汽车高市场容量，快速增长的红利，实现企业快速发展。同时引入竞争，提高
比亚迪新能源汽车产业链的竞争实力。
总之，无论
比亚迪采取哪种战略，它10多年前播下的新能源汽车产业的许多种子，都度过的风险危险期，现在都存活了下来，都慢慢在结金灿灿的果实。
比亚迪现在可以面临非常多的发展空间的选择，每一颗业务苗未来都能长成参天大树，非常大的发展空间。现在最关键是怎样选苗来栽培，这决定了
比亚迪未来是一家伟大的企业，还是一家非常优秀的企业。
作一个调查，请选出你的答案，见博文结尾。谢谢您的参与！
严格来说，如果从客户角度来考虑，
比亚迪产业链还不全，应该还包括客户购买与使用环境，如购买、充电、维护保养等，这也是我国整个新能源汽车产业薄弱的地方，这些我会在合适的时机再写，请关注我的新浪博客。
作者简介：唐东方，战略专家，东方战略咨询机构首席顾问，百余上市公司战略顾问。著畅销书“发展战略四部曲”：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。
