导言：信用卡市场没有规模就无法摊销成本，有了规模又会招致风险，银行陷入了规模与安全、利润率与风险的两难抉择之中。面对二维的竞争困局，美国的信用卡银行选择了第三条道路：通过引入第三个维度的竞争法则——轻资产战略提升资产周转率（资产杠杆率）——来提高银行整体资产的回报率。本文比较了MBNA与美国运通的两种轻资产模式，展示了信用卡市场上的另类金融策略，但究竟哪种模式更好呢？
信用卡行业，竞争的本质是风险与收益的权衡，或者说是资产回报率的竞争：银行所承担的风险从某种意义上说就是其帐面上的贷款、应收款和其他生息资产的信用风险、市场风险等——根据巴塞尔协议，这部分资产需要靠银行的资本拨备来吸收；而银行的收益则体现为资产回报率的分子部分；在风险拨备要求相同的情况下，信用卡银行风险与收益的权衡最终体现为资产回报率的水平——它是银行单位风险承担所获得的回报。而资产回报率又可以分解为：
上式中，利润率的提升可以通过更高息的贷款或更大规模的发卡量来实现——面向高风险客户的高息贷款提高了利差率，而更大规模的发卡量则摊薄了固定成本，但无论是哪种做法，都将引来更高的风险。而资产周转率，对于银行来说就是表内资产的利用率或杠杆率，在新兴市场，这一比例基本上是固定的，银行只能通过提高利润率来提升总资产回报率，从而陷入了规模与安全的困境；但在金融体系相对成熟、分工相对完善的市场，银行可以通过证券化等手段将利差业务中间化，在减少表内资产的同时提高了有限风险承担下的资产回报率。
总之，以证券化、中间化为核心的“轻资产战略”为银行信用卡发展引入了第三个维度的竞争手段——在利润率和风险之外，银行可以通过提高周转率、或者说提高银行资产的杠杆率来提高资产回报率，从而减轻对规模化的压力——减轻规模化压力并不等于不需要规模化，而是让规模化的道路走得更稳。
图1 信用卡市场的三维竞争
以下我们将通过对美国两大信用卡行业龙头企业——MBNA与美国运通——的资产回报率比较分析来研究轻资产战略是如何帮助银行在不拓展风险边界的基础上提升资产回报率，进而突破规模与安全瓶颈的：
MBNA，信用卡贷款领域的后起之秀，作为一家上世纪80年代才成立的新兴银行，在不到二十年的时间里超越了摩根大通、美洲银行、Wells Fargo等历史悠久的综合性银行，成为仅次于花旗的全美第二大信用卡贷款银行。MBNA的成功是一个新兴银行利用创新金融模式赶超传统银行的典范——证券化帮助公司提高了表内资产的杠杆效应，成功实现了轻资产运营，并将帐面资产的回报率提升了3.6倍。
美国运通，信用卡市场上的另类英雄，作为全球刷卡消费额最大的信用卡银行，它改变了传统信用卡银行向消费者收取透支利息的盈利模式，通过向商家收取折扣返点的创新盈利模式成功实现了银行的轻资产运营和规模化扩张，这种“以支付为中心的盈利模式（Spend-CentricModel）”是专业化银行利用创新经营模式挑战传统银行的典范，它提高了银行实际控制资产杠杆效应。
MBNA与美国运通，同是信用卡领域的两家专业化龙头，它们凭借各自创新的金融模式与经营模式追求着规模化过程中资产回报的提升，它们的成功崛起向我们展示了美国专业化银行是如何借助轻资产战略在不拓展风险边界的基础上提升回报的。其中，经营创新提高了银行实际控制资产的杠杆率，而金融创新则提高了银行表内资产的杠杆率，但无论是哪种模式，最后都殊途同归，通过减轻表内资产、提高资产杠杆的方式提高了资产的回报率，以便帮助银行在规模化过程中走得更“稳”。
（鉴于2005年MBNA被美洲银行收购，数据不具可比性，因此我们以2004年年报数据作为比较基准，此外，为了增加业务的可比性，在计算中我们仅包含美国运通信用卡部门的收益和资产——2005年美国运通剥离了其金融咨询子公司（AEFA）。）
一、美国运通：创新经营模式，提高实际控制资产的杠杆率
为了体现创新经营模式的轻资产作用，我们将从传统以利差为主的经营模式入手，来比较分析美国运通返点经营模式的创新意义。其中，MBNA作为传统经营模式下最杰出的代表，在2005年以前它一直是全美最大的信用卡专业化银行。
1.1 MBNA，以利差收益为主的传统经营模式
MBNA是一家1982年才成立的新兴银行，它专注于信用卡贷款业务的开展，并在短短十几年里就超越了众多综合性大银行，成为美国第二大信用卡贷款银行（图2）。MBNA的成功一方面来自于准确的目标客户定位和有效的营销渠道，另一方面也与证券化时代金融创新的支持密不可分。
图2 MBNA快增长的业绩
作为一家专业化的信用卡银行，MBNA将自己的目标客户锁定为具有较高信用素质和消费潜力的专业化人士或潜在的专业化人士，并通过刺激持卡人增加单卡的透支额来赚取利差收益。MBNA在美国、英国、加拿大等地与5000多家专业机构建立了合作关系，其中包括各类专业化程度较高的行业协会、高校、体育联合会、金融机构等，通过与这些机构的合作，MBNA发行多种具有身份象征的信用卡，如牙医学生卡、牙医卡、篮球协会卡等等——目前，全美四分之三的医生、三分之二的牙医、三分之二的律师和一半的工程师都持有MBNA的信用卡，此外，MBNA还是证券、基金和保险行业最大的发卡行，并与600多家体育联合会和850家大学院校会建立了合作关系。准确的客户定位使公司实际控制的贷款额（证券化之前的贷款额）逐年上升，在2004年末达到1200亿美元。
作为全美第二大信用卡贷款行，MBNA的主要回报来自于信用卡的利差收益：2004年公司的信用卡贷款利率在12%左右，加上其他证券投资，生息资产的平均回报率为10.66%（证券化之后下降为8.55%）；为了给这些高回报的贷款融资，公司以吸收存款、发行债券等方式获取资金，其生息负债的平均成本为2.73%，于是，生息资产的利差收益率达到7.98%（=（利息收入-利息支出）/公司实际控制的生息资产）。
不过，由于信用卡贷款自身的风险性——2004年MBNA的信贷损失率达到4.74%，信贷延迟支付率4.13%——公司计提了54亿美元的坏帐拨备（证券化之前），剔除上述拨备后，生息资产的净利差收益率由7.98%降至3.8%，再剔除其他经营费用摊销后，信贷资产整体的税前回报率为3.4%。
表（1）MBNA净利差收益率（公司实际控制的盈利性资产）
表（2）MBNA的坏帐率（公司实际控制的盈利性资产）
1.2 美国运通，以返点收益为主的创新经营模式
与MBNA不同，美国运通是一家有着150多年历史的“老企业”了，但运通真正成为一家信用卡银行只是最近二三十年的事情。在成立之初运通是一家旅游代理公司；此后随着各种创新产品的推出，公司进入到了特殊信用卡领域，即针对消费者的旅游、餐饮、娱乐需求，发行一种可以延迟支付并获得相应折扣的“信用卡”；上世纪九十年代，为了进一步拓展成长空间并获得相对稳定的收益来源，公司将信用卡的刷卡范围拓展到零售等日常消费领域，目前其签约厂商已基本覆盖了所有日常消费领域，成为一家专业化的信用卡银行。
不过，与一般信用卡银行不同，美国运通的信用卡更多具有Charge Card而非Credit Card的特性。所谓Charge Card其实是信用卡的特殊品种，它与一般信用卡的最主要区别就在于透支额度不能循环使用，即，当持卡人收到帐单时，他必须全额偿付，然后才可以进行下一期的透支；而一般信用卡只要求持卡人偿还帐单的一部分（最低偿还额），并保持总信贷额不超过规定限制——与一般信用卡相比，Charge Card的平均欠款（应收款）时间更短、周转率更高，从而使卡均贷款余额较少，利息收益也较低，发卡行主要赚取的是合作商家的返点收益——如果说MBNA和多数信用卡贷款银行是从下游消费者口袋里赚钱，那么，美国运通则是从上游厂商口袋里赚钱。
上述模式被称为“以支付为中心的盈利模式”（Spend-CentricModel），其核心是刺激消费者购买（而不是贷款），然后通过规模化的发卡量和由此积累的客户消费信息为厂商提供有针对性的促销渠道，赚取厂商的返点收益——2005年，运通平均每16秒增加一家合作商家，与此同时，公司凭借其与大量厂商的结盟为大众消费者提供广泛的折扣优惠，以吸引更多持卡人和刺激消费，从而形成良性循环——增加的商家为消费者提供了更广泛的刷卡空间和优惠力度、吸引了更多客户，而更多的消费客户又反过来增加了美国运通对商家的吸引力和谈判地位，使其迅速实现商家和消费者两端的规模化发展（图3）。
对“支付中心模式”的坚持使美国运通的卡均消费额远远超过了Visa和Master Card ——2005年美国运通的单卡消费额在2004年基础上再次提升10%，达到10445美元，超过Visa和Master Card四倍（图4），成为全球刷卡额最大的信用卡银行。正如运通的管理层自己评述的，“运通是一个高效和有吸引力的市场平台，它为持卡人提高折扣价值，并推动商家业务的开展。”
图3 美国运通表内资产对应的卡消费额
图4 美国运同与Visa/Master Card的卡均消费额比较
1.3 返点模式的收益构成
以支付为中心的盈利模式决定了以返点收益为核心的收益结构。
与一般信用卡银行以利差收益为主的收益结构不同，美国运通最主要的收益来自于商家的返点收益，其刷卡额的平均返点率在2.6%左右，即，消费者每刷卡消费1美元，美国运通就可以从商家处获得2.6美分的返点，以卡均消费额10445元计算，运通平均从每张卡上可以获得250美元左右的返点收益，而这部分收益占运通总收益的50%左右；另有30%的收益来自于各种与信用卡相关的费用收益——平均每张卡每年的年费收益在35美元左右；剩余不到20%的收益来自于贷款利差。相比之下，“以贷款为中心”的MBNA，其利差收益的比例就要高得多了——MBNA85%的收益都来自于贷款（利息收益和证券化收益），只有15%来自于费用收益（图5）。
如果把返点收益和费用收益都归为不占用银行资本额的中间收益，那么，显然美国运通的中间业务收益比例更高，相应地，其盈利资产的回报率也更高。
表（3）美国运通的主要收益数据
表（4）美国运通与MBNA的收益结构比较（2004年）
1.4 以支付为中心的轻资产战略，提高实际控制资产的回报率
以支付为中心的美国运通，通过对资产的节约创造了更高的资产回报率。
尽管美国运通的返点收益率（2.6%）没有MBNA的利差收益率（7.98%）高，单卡的盈利额也比MBNA少——美国运通卡均税前收益63美元，而MBNA为130美元，是美国运通的两倍；但在“支付中心模式”下，运通客户的平均欠款期较短，卡内资产的周转速度很快，卡均余额更少——2004年，美国运通的卡均资产余额（Charge Card的应收款和Credit Card的贷款额加权平均）为1208美元，其中40%为应收帐款；而同期美国信用卡行业的平均卡均资产余额为2580美元，是美国运通的两倍多；以刺激透支贷款为核心模式的MBNA，其卡均资产余额更高，达到3820美元，是美国运通的3倍多（图6）！较少的回报与更少的资产配合，使美国运通信用卡业务的税前盈利资产回报率（=税前收益/应收款与贷款之和）达到5.2%，比MBNA3.4%的回报率高出50%——美国运通独特的盈利模式使它摆脱了传统信用卡银行的资本密集模式，
“不同于我们竞争对手以贷款为核心的盈利模式，美国运通专注于推动持卡人的消费。这种模式上的区别具有重要意义，它使我们在经营过程中具有更高的周转率和更低的资本集中度。其结果是，我们可以有更多的现金流用于追加投资，以便在市场时机到来时扩大规模，并以高分红率和股票回购来回报我们的股东。”
——美国运通2004年年报
图6 美国运通与MBNA的卡均资产余额比较（2004年）
1.5 启示
美国运通，通过经营模式的创新，变利差业务为中间业务，从而加速了资产的周转，减少了资金的占用，提升了公司实际控制盈利资产的回报率。在经营模式的较量中，运通的轻资产战略更胜一筹。
表（5）2004年美国运通与MBNA的盈利资产回报率比较（证券化之前）
二、MBNA：创新金融模式，提高表内资产回报率
2.1 MBNA，高证券化杠杆的创新金融模式
在第一部分的比较中我们看到，在传统信用卡贷款模式下，高额的卡均资产余额虽然给公司创造了更高的收益，但却降低了盈利性资产的回报率，并对银行的资本金提出了更高的要求，在此背景下，象MBNA这类新兴的专业化银行似乎很难与资本实力雄厚的传统综合性银行抗衡，为此专业化银行不得不寻求金融上的解决方案：为了降低风险资产的压力，MBNA进行了高比例的资产证券化，将70%以上的信用卡贷款证券化出售，从而大幅提高了其资产负债表上的资产回报率。
表（6）MBNA的证券化比例
在证券化之前，MBNA生息资产的平均回报率为10.66%，证券化之后由于70%的高回报信用卡贷款被售出，因此生息资产的平均回报率降至8.55%，而扣除融资成本后的利差收益率也由之前的7.98%，降低至5.33%（证券化以后，资产负债表内的高息资产仅为剩余贷款和“持有等待出售的贷款”，其余为低收益率的证券投资，高息资产比例的降低导致利差收益率的降低）；如果考虑坏帐拨备的话，证券化前MBNA需计提坏帐拨备54亿，而证券化之后由于72%的资产被售出，坏帐拨备额也相应降低到11亿美元，但拨备的减少不能完全抵消利差收益率的下降，扣除拨备后生息资产的净利差收益率由之前的3.8%降至2.9%。
证券化确实让MBNA转让了部分利差收益，但却增加了公司的中间收益。证券化以后，银行仍保留对已出售贷款的服务职能，从而保留了收取服务费的权利（证券化以后，证券产品的发售行需负责每月从贷款者手中收取本金和利息，然后将这部分收益分配给证券化产品的投资人，并为其代缴各类税金和保险金，此外，在信用卡帐户出现违约的情况下，发售行还将代投资人执行催缴和资产清理等职能，而上述服务一般可按年收取相当于贷款本金额2%的服务费），再加上证券化出售过程中的溢价收益，证券化以后，公司的非利息收益增加36亿美元，非利息收益在总收益中的比重也由之前的15%上升到70%。由于非利息收益占用的资产较少，因此，证券化后虽然生息资产的利差收益率下降了，但非生息资产的回报率却由之前的30%左右上升到接近60%水平——结果生息资产的利差收益率与非生息资产的中间收益加权平均后，总资产回报率是上升的，税后资产回报率由2%上升到5.6%——证券化提升了银行的资产回报率。
表（7）MBNA证券化前后的净利差收益率比较
实际上，如果贷款资产是以公平市场价证券化出售的，那么是否证券化将不会影响公司的总收益，因为利差收益的下降恰好被非利差收益的上升和坏帐拨备的减少所抵消，释放出来的资本金将被用于更大规模的贷款发放，从而可以获得更高的服务权价值收益，结果是证券化放大了MBNA表内资产的回报率——72.2%的贷款资产证券化就意味着贷款资产的收益率被放大了3.6倍（=1/（1-72.2%）），从而使MBNA表内贷款资产的税前回报率由3.4%上升到12.2%，考虑其他资产后，总资产的回报率由证券化之前的2.05%上升到5.62%。
表（8）MBNA证券化前后的资产回报率变化（单位：千美元）
2.2 证券化模式与传统金融模式的比较
与之相比，尽管在证券化之前，美国运通实际控制的贷款（应收款）资产回报率高达5.2%，显著高于MBNA实际控制资产的回报率（3.4%），但运通的资产（应收款和贷款）证券化比例仅为25%，显著低于MBNA。低证券化比例意味着运通实际控制资产的回报率在进入资产负债表时仅被放大了1.35倍（=1/（1-25.7%））（MBNA是3.6倍），相应地，表内贷款资产的税前回报率在进入资产负债表时仅由5.2%上升到7%，低于MBNA的12.2%；而考虑其他资产、成本后的总资产回报率仅为3.2%，低于MBNA的4.3%——证券化以后，MBNA的表内资产回报率明显高于美国运通。
表（9）美国运通与MBNA的资产回报比较
2.3 小结
MBNA通过金融模式的创新，放大了“实际控制贷款资产/表内贷款资产”的杠杆，从而提高了表内资产的回报率，并能够以更少的资本支撑更大规模的资产和扩张。在表内资产回报率的较量中MBNA的金融模式更胜一筹。
三、信用卡市场的轻资产战略
3.1 轻资产战略的第三个维度的竞争
在传统的银行体系下，由于缺失了完善的证券化市场和专业化分工下的返点盈利模式，银行资产周转率的维度几乎是被固定的——有多少资本就支撑多大资产，而有多大资产就做多少业务，有多少业务就会带来多少资产风险……这似乎已成为了一件无需争议的事实。在此背景下，银行为了提高资产回报率、达到规模化初期的盈利点，就只能以拓展风险边界、提高利润率的方法来实现，结果陷入了风险与利润率的二维竞争困局，最终银行的定位通常如图1中黑色球位置，即，银行的资产周转率被固定在相对较低的位置，而利润率则因超速扩张后的成本摊销被提升，但同时，超速扩张下的风险边界拓展也带来了风险系数的提高。
不过，在经营创新与金融创新下，银行的战略选择更加灵活，它可以通过变利差业务为中间业务的经营创新来提高实际控制盈利资产的杠杆率，也可以通过证券化手段来提高表内资产的杠杆率，这两种模式下的轻资产战略最终目的都是为了提高资产的杠杆率，进而在不拓展风险边界的情况下提高资产的回报率，以第三个维度的竞争手段来突破二维竞争平面的困局。在这个新的三维空间内，银行可以选择将自己定位在图1中红色球的位置，即，一定的利润率、有限的风险承担，和轻资产战略下的高资产周转率。
显然，三个维度下竞争的银行，因为有了更多的战略自由度，从而可以更好地在风险与收益间权衡，并相对二维平面下的传统竞争模式具有了无可比拟的竞争优势。
3.2 其他形式的轻资产战略
除了运通以支付为中心的创新经营模式和MBNA以证券化为核心的创新金融模式，轻资产战略其实还有很多其他形式，如，信息化系统对人力、场地等固定成本的替代与“轻化”。
美国运通经过对网络工程的重新设计改造，节约了大量人力成本和场地成本，在2000~2005年间，尽管公司发行在外的信用卡数量由50万张上升到70万张，升幅接近40%，但其员工数量却从2000年的88900人下降到2005年的65800人，减少了25%（图7），即使剔除剥离金融咨询子公司（AEFA）的影响，信用卡部门的减员人数也在10~15%之间，网络化使人均工作效率提升了45%，再加上场地等其他成本的节约，在2001~2005年间，公司每年因网络流程改造所创造的成本节约都在10亿美元以上。其实，MBNA也在努力减少自身在人员和网点上的投入，通过借用与其建立合作关系的、分布在美国、英国和加拿大等地的15000家银行分支机构和5000家专业协会来发行MBNA品牌的信用卡，从而大大降低了自身的固定资产支出，实现了轻资产运营。除此以外，花旗银行对其ATM机的证券化处理也是银行轻资产战略的经典——与一般理念中将贷款资产或应收款资产证券化出售的模式不同，花旗将它的固定资产ATM机出售了——这部分资产虽然能够提供稳定回报，但是就单个机器而言，却缺乏成长性，还占用了不少资本，证券化后将回笼资金投资于更具成长性的业务上，无疑是花旗实现快速扩张、尤其是海外扩张的明智决策。
图7 美国运通的发卡量与员工人数变动趋势
到目前为止，我们看到，美国运通凭借其创新的经营模式——以轻资产战略的返点收益替代重资产的利差收益，从而在公司实际控制资产（证券化之前的资产）的回报率较量中以5.2% ：3.4%胜出，但MBNA通过证券化金融创新的模式，以3.6 ：1.3倍的资产杠杆，在表内资产回报率的较量中以4.3% ：3.2%略胜一筹。
不过，故事还没有结束。
（未完待续）
联系客服
