结算是合同履约的关闭，结算后项目动态成本也能及时锁定，故结算管理是合约管理、动态管理的关键触点；围绕结算效率、质量，加强合同结算计量计价的严谨性和合规性。
甲乙双方会签的合同结算金额要严格严谨，一旦确定不应再做改变。所采用的的评估指标为“合同结算金额的修正次数”P（plan）：计划，根据项目交付节点结合项目施工进度，合理编制结算计划及推动措施；
D（do）: 执行，结合项目结算计划合理内部分工，执行前置管理动作及实时结算动作，确保各项节点顺利进行；
C （check）: 检查，对结算质量严格控制，确保成本锁定的准确性、数据闭合及可追溯性；
A（act）：处理， 结算工作的完成不代表单项目管理工作的结束，结算管理同步也可以反映过程管理问题，通过结算总结对过程管理进行复盘总结，并形成有效且具可执行性的管理动作调整；
明确结算目标：根据地产对于合同结算时限要求，以**地产为例项目交付后3个月内需完成所有施工类合同结算，结合合同台账及地产平台内合同数据，单独筛选施工类合同，同步筛选出垄断类合同、重复合同及备案类合同单据，此部分需提前与成本、采购沟通是否咨询提供纸质版结算资料，最终确定项目交付分期需结算合同单据；
结算计划编排：结算计划编排不仅要考虑结算时间顺序合理性，同时也注意内部分工合理性，尽量保证几个大体原则“预算谁做结算就谁做、一家供应商只对接一个咨询同事、结算需预留复核时间及风险时间
以**地产为例，通过平台合同管理路径及结算管理路径可筛选合同分类，同时也可自查合同是否归档及是否存在合同单据重复；高效优质的结算，一定是贯穿着整个项目周期，从项目前置合约管控能、到过程各项工作的及时性，并非是项目收尾阶段的与时间赛跑；- 影响结算金额主要内容与合同是否完全 对应：如水电费扣款方式、质保金预留比例等；
- 数据是否闭合，如交叉扣款类、审核内容与签证事项是否对应；
结算对账单后同步附上财务确认金额往来邮件，以便线下复核，确保最终金额结算应付款经成本、财务双方核实无误；- 团队内部根据地产成本要求，建立统一的结算偏差分析模块，减少项目成员在分析上的时间弯路；
- 合同结算金额为最终落地金额，高质量的招采应是最终结算金额接近于总价包干金额或定标金额，评估结算金额与总价包干金额或合同金额的偏差率，反向评判招采与履约质量。
- 结算偏差率同样可反映出设计图纸质量及现场管控情况；
- 合同结算金额为最终落地金额，高质量的招采应是最终金额接近于总价包干金额或定标金额，评估结算金额与总价包干金额或合同金额的偏差率，反向评判招采与履约质量；
- 结算偏差多为签证变更等原因，对于共性问题导致的结算偏差，可及时反馈并提出可行性的规避意见，如精装类结算偏差多为品质提升，对于常规共性必要提升项，可考虑直接在招采阶段计入合同范围；
- 结算作为合约履行的关闭，也是成本的锁定，是各项工程的真实成本的确定；
- 为固化标准成本管理动作、指导成本总结、便于数据积累；
- 为后续过程成本管控提供数据支撑，形成全面的成本信息库方便项目可研测算及成本对标；
某项目防水订单共两份合同，两份结算合同结算供应商未同时报送，两份合同结算三方验收单资料上的合同编号内容均为手写， 第一份合同结算办理后结算第二份合同时，经复核多份三方验收单资料虽合同编号内容不一致但实际供货/接收数量、收货单位、接收时间等均一致，后经对比，两份合同内存在多份三方验收单重复情况；甲供材三方验收单每份原件除签字日期及实际接收数量外，其他原始资料因确保为非手写，避免三方单线下可操作性，并在过程中审核进度款时就要求各供货单位资料严谨性，减少后期结算改动风险；某项目西区高层瓷砖甲供材结算，结算时发现多数瓷砖运输方式为汽运，而常规仅示范区为汽运，大区多为海运，后经追溯原因，根据供货单位所提供的过程资料，多为现场工程师、精装单位及甲供材单位未及时交圈所致；1）加强团队成员价格意识及风险意识，过程审核进度款式，如瓷砖甲供材存在汽运情况应提高警觉；2）在合同条款内需明确精装单位的提货计划合理性条款，因自己提料计划不合理而导致的无效成本，3）项目工程师应加强此类管理事项的风险意识，减少此类因管理问题导致的无效成本；- 多数甲供材过程进度款付款为100%支付，尽量在最后一笔付款时预留部分款项，避免甲供材单位结算办理配合度差；
- 三方验收单资料完整性，确保每一份三方验收单具有“唯一性”；
- 结合供货周期，评判是否供货期材料价格跨多轮集采协议价，是否存在需进行调价，根据集团/一线公司约谈内容，确定价格临界时间点；
- 税率调整，根据地产与供应商签署的关于税率调整的承诺函， 结合供应商过程进度款开票情况，对结算价格进行调整，对于新晋同事要提前交底，避免疏漏考虑此部分结算影响；
- 甲供材超领扣款风险预判，甲供材合同结算后，同步关注对应收货单位是否存在偏正常范围值的超领，未避免后期收货单位扯皮，甲供材结算时候同步让供货方与收货方签字确认不同产品供货总量，并让收货单位自查是否存在退货情况；
- 同一项目如存在同一单位在不同分期合同中交叉领导，可在最后一份合同中统一看是否存在材料超领，并在前期已结算合同中签署相关承诺函，以作依据；
- 资料存档：甲供材结算后同步扫描或复印整份三方验收单，做为收货方施工合同结算资料附件；
- 审核报告工程量清单需供货商及领用单位签章确认，以免后期扯皮，避免出现伪造三方单，虚假签章及三方单重复。
某项目叠墅南侧门斗部位变更增加砌体围墙及真石漆，审核此单的咨询人员正好是原叠墅门窗工程结算办理人员，经对比变更图纸与石材幕墙深化图纸，此部分原深化为玻璃栏板且已在幕墙单位合同内，经现场实测，实际为砌筑围墙+真石漆，最终成功扣除石材幕墙单位此部分合同价款8.6万元；多数专业分包图纸均以总包图纸为基础，对于此类变更单咨询人员因联系到多专业间的交叉关系，是否存在界面冲突问题，如存在界面冲突必定会存在一方涉及减少项而导致的扣款；某项目平层北面设备平台及阳台后期需改造为房间，此部分在栏杆深化图中按原规划图纸已深化栏杆并计入合同内；后经现场实测，现场实际按改造后施工，此部分栏杆未施工，最终涉及扣除合同价款26万元；关于灰空间部分，在不确定现场实际按“先按规划施工后改造”还是直接按改造后施工时，多个专业均会收到影响（如总包、外涂、栏杆、门窗等），对于灰空间所影响的专业工程，前期在合同情况时需注意在编制说明内明确按照何种方式考虑来计入的，以便过程巡查核实，且避免后期扯皮情况；某项目东地块1#2#6#与3#5#7#精装工程分别由A、B两家精装单位施工，其中1#2#6#交付在先，前期B1#2#6#过程中已现场确认瓷砖排版损耗，因1#2#6#与3#5#7#户型一致，A单位口头承诺同意按照前期已确认的瓷砖排版损耗，后在结算办理过程中，因如按前期确认的损耗甲供材超领过多，A单位予以否认；导致在交付后又重新去现场核对甲供材排版损耗，造成结算时间浪费；1）对于过程中施工方的口头承诺，不予认可，需过程中签证改造已作依据；2）如项目分期内存在多个精装单位，在户型一致的情况下，可同时与两家单位共同现场确认损耗、涂布率等；- 项目同事对于合约界面必须要非常熟悉，哪些专业有甲供材的必须要了如指掌；
- 对于涉及到有甲供材的施工工程，需清楚对应甲供材最终损耗及涂布率等是按照集采约定方式还是按照现场实测，如按现场实测，需做好过程跟踪及多方确认留档资料；
- 熟悉每份合同的工作及界面内容，抓住重点的过程实测实量，对于不合格项，第一反应不要以“扣钱”为目的，需确保施工单位偷工减料内容不影响验收/交付/投诉风险，如与工程师沟通无需整改后，及时完成实测实量扣款落地，避免结算时施工方扯皮；
- 对于合同内暂定内容，结算时需确认提供由项目部确认的相关资料记录，确保结算调整有据可循；
- 结算办理时注意复查预算编制说明内容，有无已计入部分与后期签证变更冲突点；
- 总包类需重点关注如二次构件预算为暂定，项目同事需在过程施工时与工程师、监理、施工方共同确认现场实际布置情况；
结算工作作为合约管理的最后环节，结算及时性、准确性直接影响着成本锁定及项目利润清算、后评估工作等；成本锁定的同时，也直接影响前期标准的检验印证，结算后对于数据的总结积累，也为后续的成本工作建立支撑；结算管理并非是一个项目工作的结束，而是新一段项目工作的开始，通过项目复盘，总结经验、反思不足，也为新一段项目工作打下基础，只有循环的发现问题解决问题，过程管控才会愈来愈精炼；
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