组织的变革之路，员工的英雄之旅

李龙乔女士拥有近20年大型跨国企业丰富的内部管理及咨询经验，其经验贯穿服务、质量控  制、客户满意度管理、企业文化转型、变革管理、领导力开发等多个领域。龙乔老师曾在两个  著名的跨国公司合并过程中担任中国区变革管理领导人，后任IBM战略与转型领域组织发展与  变革管理团队咨询经理，同时担任IBM“全球技术驱动的变革管理协会”中国区负责人。她在  组织发展与变革管理方面积累了丰富的知识与经验，并且成功地将引导、团队教练、行动式学  习和沙盘模拟等先进的技术应用于变革管理实践，将组织发展与变革管理培训与咨询带入实战层面。

最近看到很多优秀的领导人在组织内部的发言。每一位领导者都毫无例外地在传递一种紧迫感，谈到组织变革，号召员工主动迎接变革甚至发起变革。领导人传递紧迫感是领导变革之父约翰?科特先生在《变革之心》中讲述的变革管理八步法的第一步。后来科特先生又专门为此写了一本书，名字就叫《紧迫感》（A Sense of Urgency），强调成功的组织变革，必须要有变革的文化。

然而关于变革项目的成功率并不乐观。研究表明，不到40％的变革项目是成功的；20％的项目最终失败；46％的项目被视为“麻烦项目”；不太成功的项目，需要比原计划多出30％的时间；不太成功的项目所涉及的费用可比原计划成本高出35％。2008年IBM做的《全球变革实现研究》中就成功变革的促成因素做了调查，发现排在前三位的因素分别为：高层领导支持、员工参与、诚恳与及时的沟通。这些软性要素比起IT系统的变化、技术壁垒、流程变化等硬性因素更能影响组织变革的成功与否。而这三个关键变革成功因素，恰恰是组织变革中三个角色的有效投入的结果。

变革领导者

简单地说，变革领导者是承担变革责任，给变革者以奖励，承担失败后果的个人。除了最高级别的领导人，变革领导者还包括变革影响到的部门的主要领导者。科特先生对变革领导者的观点比较鲜明：“在很多情况下，变革过程中最大的障碍来自于员工的老板。下属们了解了企业变革的愿景和方向，他们希望能够贡献出一份力量，但却遭到了上司的坚决抵制。这些上司的话语、行动，甚至言语中微妙的颤动，都明确地暗示“这次改革是一种非常愚蠢的行为。”因此，正确地分析并确保领导者对项目的承诺是变革管理的一大任务。

没有一个领导人会说“我不支持变革”，这不代表我们获得了领导者的支持。在变革管理前期，我们会展开相关利益者分析（Stakeholder Analysis），了解领导者的支持水平。相关利益者分析可采取一个维度或多个维度。最常使用的有两个维度：1、该领导人对变革的影响有多大。我们可以通过以下方面予以评估：该领导在组织结构中的位置、直接向其汇报的人数、对资源的掌控、在高层经历中的信誉、在关键决策中的作用、跨项目工作中的角色、以及是否是被公认的技术专家。2、该领导人对项目的投入度有多大。我们可以通过以下方面予以评估：对关键活动的财务赞助水平、自己用来支持新提议的时间、给变革项目委派的人员素质、对不支持者财务的问责态度、和在非正式场合所表现的支持和抗拒水平。分析的方法可以多样化，关键的一点是，我们要让领导者知道这个评估和评估标准，这样领导人会更加清晰变革项目对于他/她的需求，从而更好地对变革项目予以支持。

变革推进者

变革推进者是与变革领导者协作，负责计划及其推动变革执行的人。变革推动者是一个很有趣的词，在英文中叫“Change Agent”,直译过来是变革代理商，代言人，或者经纪人。这些词尽管听上去不那么官方，或者缺乏些力量，也跟中国正式文化不那么相符，说出来总感觉是娱乐圈儿的那些事儿，不够严肃似的，但是我个人却觉得它们比“推进者”精准很多，而且形象很多。“代理人”把推进者与变革的关系和职责描述得淋漓尽致:他要将变革宣传出去、推广出去、让大家接受并且买账。为了达成这个目标，代理人要充分了解变革，了解变革需求，并且要了解他所面对的受众的特质和需求。具体到项目中，变革推进者要负责项目中变革管理活动的计划和执行；运用变革管理的工具，进行相关利益者管理；跟踪项目的变化进展；了解组织及个人的变化需求；评估变革风险，制定行动计划；开发并实施沟通计划；制定并协调培训计划；分析变革影响到的角色和职能；跟踪与变革相关的进展；做项目与业务之间的联络点；与变革领导者和变革参与者紧密合作，相互配合。

组织或者项目中的变革管理经理，通常就是典型的变革推进者角色，也是组织中执行变革管理的主体。 与项目经理不同，变革推进者关注的是“人”，包括组织内部被变革影响到的和影响变革的所有人群，有时会包括组织外部的客户、供应商、政府、甚至公众。要促成相关利益者按照变革需求完成转变，变革推进者在不同的场合，针对不同的个人和团队，要转变自己的角色和工作风格。

变革执行者

变革执行者是为了成功变革必须改变其行为、价值观及技能的个体或团体。变革执行者多数情况下是指员工，而员工的参与度是变革成功的第二大关键要素。不得不说的是，变革对于员工来说，的确是一件痛苦的事情，因为通常组织会要求员工在保持原有绩效的情况下，具备新的技能，尝试新的方法，承担新的职责，为员工带来巨大的挑战。在这个过程中，个人素质和组织文化就会起到发挥很大作用。一个充满紧迫感的组织中的员工在面对变革时，能够很快从抗拒状态进入到接受状态，进而主动学习、应对挑战。然而，在很多曾经优秀的企业，或者是垄断行业里的员工，自满情绪非常严重，组织文化是一种充斥着优越感的傲慢文化，变革意识严重缺乏，“变革”只是停留在某些领导的口头上。这些组织中的员工，在面临变革时，往往在意愿和能力上都会遇到巨大挑战。

优秀的变革执行者在变革过程中要接受培训，使自己具备新的技能；在规定的时间里完成分配给自己的任务；了解新的组织需求，改变行为，遵循新的价值观；适应新的环境，以积极的态度对待周围的改变；在变革中需求机遇；与其他参与者密切沟通，及时提供/寻求反馈信息；管理自己的情绪，尽快完成情绪的积极转变；建立新的工作网络；适应新角色和职能；接受变革领导者和推进着的指导。

变革中的三个角色尽管承担着不同的职责，但是他们的角色可以相互转换：一个变革领导者必然也是践行变革的执行者，而一个变革推进者在某些时候要承担领导者的责任，关注变革的业务目标。而对于变革执行者，我常常会给他们讲解神话学大师约瑟夫?坎贝尔(Joseph Campbell)的《英雄之旅》的理论，这也是我在变革管理工作坊中经常引用的一个理论：我们每个人都是自己人生的英雄，英雄之旅是自我实现之旅，也是成功之旅。我们的旅途开始于一个使命的召唤，这或许是一次关键的职业转换，或许是一种莫名的冲动，或许就是我们当下面临的变革。当召唤来临，我们并不一定能识别，可能会拒绝。然而，拒绝并不能让这个召唤就此离去，变革需求会继续地以不同的形式来访，而且会更加的强烈。而一旦我们接受了使命的召唤时，我们就开始踏上英雄的旅程，踏上未知世界的历险与探索。但几乎可以肯定的是，当我们经历了变革之路，我们必然会收获内在的成长，它绝对会带我们到更高层次的成功和幸福！在迎接变革的英雄之旅上，我们所迸发出的智慧与力量、激情与梦想令人惊叹！