1月9日晚8点，谷川财菁分享会第二期邀请到了嘉宾段君英，段总就中小企业的财管理内控做了梳理及方法论分享，现将段总的分享精华整理成文，方便大家回顾和学习。
嘉宾：段君英
嘉宾介绍
中新科技集团股份有限公司财务副总监、工会审核委员会主任；东莞市汇生财科技有限公司总经理（创始人之一）；
兼任多家公司首席财务顾问、监事，13年丰富的大型制造业、A股主板上市公司财务管理经验和主导上市实战经验；电商、工厂+贸易模式等多种行业的中小企业财务服务领域践行者。
中新科技集团股份有限公司，年产值达70亿，A股主板上市企业，国家高新技术企业，主要从事平板电视、平板电脑等消费类电子产品的研产销，合作客户有海尔/TCL/长虹/康佳/同方/沃尔玛等国内外知名品牌，产品远销全球各地。
分享主题
根据工信部数据显示，我国中小企业达到4000万家，占企业总数的99%，贡献了中国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业。
中小企业数量庞大，占据经济发展大潮的主导地位，但是寿命周期都比较短，每年都有大量中小企业倒闭，又有大量中小企业创立，新旧更新快。很多中小企业的发展处境非常艰难，影响发展速度的因素有很多，但很大程度是由于内部控制不完善造成。
经济的蓬勃发展，催熟了中小型企业快速转型升级，财务内控体系作为企业转型与升级的热点，也逐渐变成了企业财务管理的焦点，财务内控体系完善与否直接关系到企业的未来之路能走多稳、能走多远。
中小微企业老板很多都是业务出身，是营销的高手，也有很多是技术型的拔尖人才，他们的优势在企业初创期尤为重要，但企业总是要发展壮大，管理上的漏洞慢慢的就突显出来了，既有长期问题，也有短期问题，还有突发的。
从内控角度简单归纳几个大点如下：
1、决策领导、管理层本身对内部控制的意识淡薄，忽视内控管理的重要性。
内控它不是一种结果，是一种持续优化的动态过程，它是思维、是管理工具，所以内控作用能否发挥，发挥的好坏更多地取决于老板的态度和想法。
2、组织架构与权责的分配不合理。
例如注重短期利益，为了降低管理成本，不设或尽量少设内控机构；一把手过分集权；或岗位交叉模糊，从上层到基层员工责权不明等。
出了问题找不到责任人，找出问题也极易出现推诿扯皮现象。
3、内部控制制度不健全，流程不清晰。
4、人员结构未得到优化，不重视HR的管理。
很多企业的老员工都是随着公司创业之初一起发展，贡献了自己的价值，但是在新生事物与新思想的冲击之下，很难改变原有固有思维，跳出过时的管理模式，做到与时俱进，这时企业必须要思考注入新能量。
管理的核心在于“人”，人才与企业的匹配度一定要高，合适的人才助力企业早上正规，不合适的人才是耽误彼此时间，可能延误企业最佳发展时机。
5、缺少预算管理意识，资金管理能力差。
很多小公司的老板说，我也不知道自己企业赚了多少钱，反正车子房子都是有了的，具体赚进来和花出去的可能心里有个数字，但是细究这个数字的组成和细分，其实就是糊涂账，完全说不上来。
也有人说，我们的成本控制不到位，随便管一管都能省个几十万，但是自己不知道怎么管细节，其实这些都可以通过预算作为内控手段管理到位。
6、没有合理利用现代信息化管理手段，例如ERP系统、OA协同办公等，也没有专业的内控人员。
7、缺乏KPI业绩考核和激励机制。
8、“救火式”的管理模式。
老板或是企业的高管在财务问题上，处在“救火”式的模式中，充当消防队长，只能解决一时之需。遇到一个问题解决一个，解决不了就不了了之，最后问题得不到及时解决就会累积得越来越多，增加内耗和经营风险。
总之，中小企业在企业的发展中会出现一系列财务管理问题，以上是几大普遍痛点,究其原因主要还是缺乏管理意识，不重视、不作为。
其中包括以下几个方面：
1、优化内部控制环境。打通决策层（老板）的内控管理思想。
2、以流程化思想构建关键控制子系统
3、内控人员要利用信息化的成果，深入使用 ERP 的业务数据，通过图形分析等手段，找到异常的数据，找到关键控制点，会利用大数据的人，将来必是领导。
4、引入人才。
5、培养“闭环”思维，真正的高手,都懂得如何闭环。
“闭环”的理论根据是“PDCA循环”，由美国质量管理专家休哈特博士提出，被广泛用于现代企业管理中。
“PDCA循环”将管理分为四个阶段：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）行动（Act），这四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行。一个循环完结，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，如此阶梯式上升，直到任务完结。
实施PDCA循环一般分为8个步骤：
PLAN：
分析现状，找出存在的问题；
分析产生问题的原因或影响因素；
找出问题的主要原因或影响的主要因素；
制定措施，提出行动计划；
DO：
实施行动计划；
CHECK：
评估结果（分析数据）；
ACTION：
标准化和进一步推广；
在下一个改进机会中重新使用PDCA循环；
（重点关注）内控流程梳理的要点：
a. 首先要做好自我评估，内部摸底调研，明确需要建立或补充完善的地方，根据企业特性因地制宜，设计适用自身企业的内控方案；（制造业与电商行业不同、服务行业与软件开发行业不同，其侧重就不同）
b. 明确确定各业务环节的主要控制流程，以流程图展示，配以各节点的具体流程文字描述，使执行人员一目了然；就算人员更替，也不会发生工作断层。
c. 制定标准，职能标准化，严格执行；大家可以对自己的岗位做一个“职能说明书”，是对自己工作的总结和复盘，制定可执行可量化的标准。
d. 表单式工作法，将流程节点及标准配以标准化表单，做到有据可依有单可用；不管是纸质还是电子，都会利于工作的梳理和问题的解决。
e. 责任到人，保证时效，量化执行。
f. 制定绩效考核KPI指标，赏罚并用，保障流程的执行效果。
g. 定期总结分析，建立内部数据库，整合一套标准化报表体系。不只是财务报表，而是所有管理工作中出现的数据。用数据说话，为后续工作改进提供管理基础。
总而言之：理念先行，方法为舟，行动为基！凡是做到事前有计划，事中有控制，事后有检查；再结合执行过程中企业的实际状况，适时地加以调整和完善，不断优化！绝不为流程而流程！
案例：
杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。
公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，具有较强的新产品开发能力及完整的质量保证体系，公司年创产值2800万元，实现利润360万元。企业员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。
该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。
其具体手段如下：
1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映；
2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票；
3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。
李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有效的约束机制和监督机制，从而使李敏截留收入贪污得心应手，猖狂作案。
【案例分析】
1.从本案例中可知，杰克公司内部控制疲软、内控监督机制失灵是李敏走上犯罪道路的重要原因。杰克公司存在以下几个管理上的漏洞
（1）出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销32笔支付现金业务的机会。
（2）印鉴管理失控。财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。
（3）未建立支票购入、使用、注销的登记制度。
（4）对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。
（5）凭证保管不善，会计已开好的7笔收汇转账单（记账联）被李敏隐匿，造成此收入无法记入银行存款日记账中。
（6）发现问题追查不及时。在清理逾期未收汇时发现了3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但由于人手较少未能对此进行专项清查。
2.杰克公司在内控监督方面的补救措施有
（1）复核银行存款余额调节表的编制是否正确，有无遗漏或收支抵销等情况；
（2）督促有关人员及时、全面、正确地进行账务处理，使收支业务尽早入账，不得压单；
（3）记账与出纳业务的职责相分离，对现金的账实情况进行日常监督和专项监督，查看库存的现金有无超出限额，有无挪用、贪污情况，保管措施如何；
（4）出纳与获取对账单职责相分离；
（5）监督出纳移交工作的整个过程，查看移交清单是否完整，对于遗留问题应限期查明，不留后遗症。
如果企业在税、融资、社保、社会责任等方面不规范，只要你的企业长期经营，必有人会帮你规范，这些人是税务局、社保局、海关、法院等部门。
所以，企业还是在他们到来之前进行内控整顿的好。
最后，希望各位财务人付诸实际行动，做更好的自己，做企业的左膀右臂。
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