如何打造产品

Q4 按惯例比较忙，水一篇最近的一些学习笔记，主要内容来自于 YC Startup School 里的一些视频。其中第一部分的总结大部分照搬了 同事的这篇博客^[1]。

文章内容总体来说是个“半成品”，如果有感兴趣的同学的话或许之后可以再展开讲讲 :)

1 如何与用户沟通

1.1 背景简介

这部分介绍了如何科学地询问用户问题以及收集反馈。原文^[2] 是 Eric Migicovsky 在 Y Combinator 给创业公司的分享。

Eric Migicovsky 2011 年通过 Y Combinator（YC）创办了一家名为 Pebble 的公司，主营业务是智能手表。并且 Eric 现在是 YC 的合伙人之一。Eric 给创业公司以下三点建议：

• 创始人在公司发展的各阶段都应与用户保持直接联系
• 创业 = 打造产品（Code） 和用户保持沟通（Communicate）
• 工程师不要仅仅埋头“打造产品”，也要主动与用户“保持沟通”

其中关于如何沟通，他提出了三大常见的错误与五点关于如何提问的建议。

如果当下你有以下困惑，那么不要错过这篇文章：

• 你还没有开始与用户交谈
• 你的用户要求某个功能，而产品现在还没有实现
• 你感觉过去与用户交谈中获得的信息价值有限

1.2 沟通常见的几大错误

1.2.1 热衷推销

创业公司在早期面对用户的时候，往往会热衷于宣传自己的想法。譬如激情地演示公司正在开发的产品功能。但请记住：用户访谈不是推销产品的时候！用户访谈的目的是从与你交谈的人那里提取有效信息，提取有助于改进产品、营销策略、公司定位的数据。而不是劝说用户购买使用公司产品。因此，在一次出色的用户访谈中，你需要了解他们的细节，你需要围绕用户可能正在经历的问题讨论细节。

1.2.2 谈论假设

第二个错误，就是谈论假设。你有没有这样的经历，跟用户聊着聊着，说到产品未来可能是什么、谈到未来想要构建的功能。譬如这样的问题，“如果我们未来构建了这个功能，你有兴趣使用它吗？或者你有兴趣为它付费吗？” 这种问法是错的。相反，要谈论用户生活中已经发生的细节。这才能为你提供更好的信息反馈。总之，你要尽可能全方面地了解用户的业务、生活，而不只是谈论假设的功能，更糟的就是陷在你们自己解决方案中，不停地试着洗脑用户。

1.2.3 多说少听

第三个常见的错误，是我们说的太多，听的太少。创业公司的合伙人，在拉融资的时候，在招人的时候都需要做到滔滔不绝，于是我们会形成惯性，花很多时间说话。

与其多说，不如多听。通过倾听，尝试去提取用户的信息，是什么导致他们遇到该问题？他们做这个事情的动机是什么？为什么会陷入这个问题？

在用户访谈中，要尽量克制自己说话的冲动，认真倾听。倾听用户所说的话并好好记笔记。因为在这段时间里，你与用户共度的 10、20、30 分钟，目的是提取尽可能多的信息，能把确凿的信息带回办公室，把关于用户业务的真实事实带到桌面上。

1.2.4 原因分析

引起这些沟通问题，有几个比较常见的共通原因：

1. 沟通过程中，人们对同一句描述的理解会产生巨大的偏差。所以定量描述，原型演示等非常重要。
2. 人们不善于对还不存在的事物做预测，我觉得我会喜欢某个新产品，但实际做出来了可能并不是这样。这也是为何“谈论假设”很多时候难以奏效。
3. 与切身利益相关的数据才是有效信息，很多时候人们发表一个评论说这个挺好的，我喜欢这个功能，或者批评一个功能，基本都是不需要付出任何“代价”的，导致这些信息其实有用程度很低。
4. 选择偏差，作为提问方，我们也很容易忽略与我们预想相反的信息，努力抓住一切能够验证我们想法的回答。需要抛掉个人的 ego（初期设想或产品肯定是会有很多问题的，是客观规律），尽量精确化所有的反馈信息。

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针对上述问题，Eric 认为每个人都可以在早期客户访谈中提出以下五个很好的问题：

1.3 推荐五个用户访谈的问题

1.3.1 你做这件事情过程中最困难的点是什么？

一般来说，最好的初创公司正在寻找人们经常面临的问题，或者他们痛苦到需要解决的问题。第一个问题可以帮助你确认你正在处理的问题是否实际上是真实用户认为是痛点的问题。感觉就像他们在生活中积极想要解决的问题。

1.3.2 你上一次遇到这个困难点是什么时候？

第二个问题的精髓在于还原当时的情境。让客户聊一聊上一次遇到这个困难点的时候。是在什么业务场景？是哪个部门的谁遇到了？当时是怎么解决的？解决的方案满意了吗？等等。

还原真实的场景往往可以提取更多的细节，这比第一个问题问的更加具象。同理，如果客户都想不起来上一次遇到这个问题是什么时候，那么这个问题是不是一个困难点也需要重新思考。

1.3.3 为什么这个点这么难？

如果说第一个问题是 What，第二个问题是 When，那么第三个问题就是 Why 了。

为什么这个点客户觉得困难。追问客户，到底是哪个具体的点是最困难的，不同的客户会给你不同的回答，收集多个客户的为什么，由此来辅助公司确定产品方案是去解决哪些确切问题。这能为后续产品的 PMF（product-market fit）打好基础。并且，在未来也能够更清楚如何去营销产品，如何向潜在用户解释你解决方案的价值和好处。一般来说，客户不买一个 what，他们买一个 why。

1.3.4 你是否尝试过一些方法去解决这个困难？

过去几年 Eric 帮助 YC 公司时最重要的感触之一就是，如果客户还没有自己尝试去解决问题，那么你试图解决的问题可能不是客户的燃眉之急，客户也就自然无法对你的产品感兴趣。所以，第四个问题是为了确认问题的重要性，遇到这个问题的客户是否已经在尝试解决这个问题？

另外，这个问题还能帮助你了解你产品的竞品。客户现有的解决方案就是你未来的竞品，当你最终推出解决方案并将其提供给客户时，你的产品将与什么进行比较？知己知彼，方能百战百胜。

1.3.5 你对你已经尝试过的方法有什么不满意的地方？

这个问题耍了一个小心机。让用户去挖掘现有方法中不满意的地方，这些是可以给你产品添加、优化的功能。

但是请记住，不要执着于问用户“你希望我们提供什么样的功能？”类似这样的问题。因为这是一个假设性问题，用户通常不擅长明确自己的需求。正如亨利福特所说：”当你在造汽车的时候，如果去问用户，他们会说想要一匹更快的马而不是想要一台汽车“。

所以第五个问题的精髓在于明确现行解决方案中令人不满意的地方，这些不尽人意的点是你的公司需要着重优化，能够差异化于当前解决方案的切入点。也正是当下这些不尽人意的点才能够孕育出那些令人激动不已，啧啧称赞的创新。

1.4 总结

以上就是 Eric 总结的三个常见的错误与五个用户沟通的建议。这些问题在创业公司打造产品的各个阶段都适用。

• 当这个产品还是一个概念的时候
• 当这个产品有了第一个用户的时候
• 当这个产品进入多个种子用户尝试，并快速迭代的时候

其它补充：

• 访谈对象的具体职位，角色也会对调研结果有比较大的影响，尤其对于 B 端产品，需要注意。
• 除了访谈，用户数据收集（例如埋点），调查问卷等也是可以考虑的调研形式。
• 复杂场景下，需要对行业，典型业务流程，组织架构等也有一定了解，才能更好的去理解用户的各类信息反馈。

2 Building Product

2.1 要解决的问题是什么

问题比 idea/solution 更重要，这是打造产品的最重要的前提。先确定正确的问题，再正确地去解决它。

• 是否能清晰、简单的把问题描述出来？技术人很容易把问题复杂化，以显示自己的“能力”，需要避免这个陷阱。
• 你自己（任何提建议的人）是否有对这个问题的深刻体验？
• 是否可以聚焦且精确的定义问题？不要尝试一次性解决多个问题。
• 这个问题是否是可被解决的，有可行方案的？

这里能够做量化描述是最理想的，例如我要做个智能床垫就不太好，一方面描述的是解决方案，另一方面也不够量化。更好的描述可能是 30%的上班族每周至少有 1 次睡眠质量差的问题出现。

2.2 谁是你的用户

• 不应该是“所有人”。
• 用户碰到这个问题的频率如何？
• 这个问题的严重，迫切程度如何？
• 用户是否愿意付费。
• 是否容易找到这些用户？

2.3 你的 MVP 是否解决了问题

更快的推出 MVP，因为问题和客群会持续变化，永远没有“完美”的时刻。

做产品并不是像作画那样，找到有人来欣赏它，而是要真正的解决问题。

前面提到用户调研很重要，但 Michael Seibel 认为更早发布 MVP 多数情况下更重要。

2.4 应该先接触哪些客户

需求最强烈的客户，可以忍受不成熟的产品。

理想情况是那些离开了你的产品就没法继续运营的用户，而不是把产品给不相关的“朋友们”/投资人/其他创业者看。

不要一开始就去挑战那些“挑剔”，难搞定的用户。初期阶段也要考虑 ideal customer profile 的问题。

2.5 是否设定极低的价格或者免费

大多数情况下，应该收费。初期可以有折扣，但要设定一个期限。

收费也是测试用户需求，测试市场是否 valid 的一个很好的途径，因为这是真正的“利益相关”的验证。用户的付费是验证产品可行的重要数据证明，其它还有用户个人信息的提供，时间的投入等。

2.6 设计产品指标

量化的指标是获取市场反馈，避免情感偏见，持续迭代产品的重要利器。

• 不仅仅是 Google Analytics，要加一些更细分场景的用户行为监控。
• 设定统计指标。5-10 个核心指标。
• Measurement 应该是产品/feature 的一部分，而不是后来加上的东西。不了解用户如何使用这个功能，这个功能就没有什么意义。
• 将指标透明公开，让所有人都清楚当前的情况，主动思考突破的方法。

2.7 产品研发流程

• 设定 KPI 目标，大多数情况下应该是 revenue。
• 头脑风暴，提出创意，而不是评价否决。
• 将上一步中的各种事项分成 easy/medium/hard 三类。
• 做决定，从 hard 的事项开始。多个候选可以有效避免大家的 ego 作祟，可以考虑使用六顶思考帽之类的框架。
• 写 product spec。

每两周一个 cycle，不断尝试，收集反馈，迭代。

2.8 Pivot vs Iterate

成功的产品，都是需要长时间（2 年而不是 2 个月）来迭代演进的，不可能一蹴而就，一次性就成功。

• Pivot：更换目标客户，更换要解决的问题，应该比较少出现。当然目标客户本身也有不同的角色，这里的度需要把握。
• Iterate：更换解决方案，比较常见。很多时候用户只是不喜欢解决方案，而不是没有这类问题。铁打的问题，流水的 solution，深入理解问题才是关键。

即使是乔布斯的 iPhone，也是经过了好几代的迭代，才逐渐完善。Real Steve Jobs talks to customers and iterate. Fake Steve Jobs just dreams and creates art.

回到要解决的问题本身，基于问题，形成假设，不断实验和迭代方案与假设。

确保是“对的问题”：

• 反复追问，我是否要解决这个问题，持续 5 年 10 年即使失败也乐此不疲？
• 是否是对社会，对世界有贡献的问题，而不只是追求短期金钱回报。

3 Plan an MVP

在深入理解“问题”之后，通过打造 MVP 来尝试 solution，获取更多的反馈与数据是非常重要的一环。在 Alberto 的《The Right It^[3]》一书中，作者还提出了个“pretotype”的概念，相比通常意义上的 MVP 来说更加的轻量级，也非常值得学习借鉴。

• 什么是 MVP：与用户沟通，深入了解问题的一种方式。设定 MVP 想要验证的目标，越具体越数字化越好。
• 误区：我们通常会觉得 MVP 是个验证技术可行性的产物，但实际上最重要的目标是测试目标市场与需求是否真实存在。
• Pre-launch 创业公司的目标：
• 尽快发布 MVP，甚至可以只是一个 landing page，一个演示视频，或者完全人工的手段完成的流程。
• 获取初期用户注意。
• 与用户沟通，获取反馈。
• 迭代，改进产品。
• Lean MVP：
• 可以在几周内快速构建。
• 非常有限的功能。
• 对一小部分用户有用，精准聚焦问题。
• 从这里开始迭代。
• Heavy MVP：
• 行业有很强的合规要求，金融，保险。
• 硬科技，发射火箭之类。
• 生物科技。
• “登月计划”这类非常长周期的目标。
• 发布并不是什么特别的大事，不要把它当成火箭发射，仅仅意味着获取客户的开始，应该尽快发布。你很可能都不记得一些知名产品最初发布的日期了，例如微博，微信等。
• 有 MVP 时（相比没有产品）能够更好的获取用户反馈。这里的重要性也在前面沟通部分提到过，有着具体的原型，会减少理解偏差和人们对于预测的困难。
• 如何更快的构建 MVP：
• 设定 deadline。
• 写下 spec。
• 精简 spec。
• 失败是常态，不要“爱上”你的 MVP 或者因为惧怕失败而一直推迟发布。把 MVP 当做一个测试市场，学习成长的工具，接受反馈不断迭代。

4 How To Find PMF?

4.1 什么是 PMF？

创造“很多”（代表 market）用户需要的产品。

4.2 产品打造阶段

想法，原型，发布，吸引用户，获取收入，增长。

从想法到吸引用户是初始的 PMF 寻找阶段。

获取收入阶段之后仍然需要持续优化 PMF，例如优化商业模型，匹配市场渠道，拓展目标客户/行业等。

4.2.1 早期挑战

1. 找到 PMF。
2. 打造世界级的团队。
3. 获取收入，盈利。
4. 打造伟大的组织，规模化，重复地发布新产品。

4.2.2 伟大的公司创造市场

普通的市场调研往往没法起作用，因为面向的是全新的市场。网上可以找到的很多数据，其时间，项目背景，收集目标，执行方法等都跟我们的具体项目会有所差别。我们需要自己收集数据，来保证新鲜度，强关联性，可信度和统计学意义等标准。

找到隐藏的用户需求。我们在生活工作中很容易对一些事情变得习以为常，没有发现其中有着很多潜藏的提升机会。

用户最强烈的需求是什么？甚至在你的产品没法提供相关功能时，他们会用一些 hack 的方法来实现。

一开始的“不完善”产品或许属于某个已经存在的市场，但逐渐会找到自己的定位，与已有的市场和需求区分开来。

4.2.3 如何打造非凡的产品

1. Have a great idea to solve a real problem.
2. Talk to customers.
3. ???
4. Profit!

第三步具体做什么？

1. 与用户深入沟通，形成市场的认知。
2. 倾听他们的问题，他们提的解决方案可以忽略。这也是很容易犯错的一步，把客户提的解决方案当成核心需求。
3. 快速的原型打造和用户测试。
4. 对用户问题形成解决方案。
5. 测试解决方案，是否解决用户问题？
6. 如果不 work，回到第 1 步。

失败的尝试是常态，因为要把每个环节都做对才能成功，概率是指数级降低的。像 Twitch 就花了 6 年才找到 PMF。

4.2.4 关注问题，而不是解决方案

与用户交流时，注意区分什么是他们想的解决方案，什么才是背后的核心问题。深入挖掘，理解他们想解决的问题是什么。

4.2.5 快速的原型打造

一开始不要尝试打造功能完全的产品。

不需要考虑可扩展性，性能，收费模式等。如果市场需求存在，那么就有机会，总有办法招募优秀的人才来解决这些问题。如果市场不存在，那么过早考虑这些问题没有意义。

需要大量重复地迭代这个过程。控制烧钱速度（非常重要），打造能够快速迭代的团队，这是核心竞争力，而不是某个天才的 idea。

4.2.6 测试解决方案

两个重要规则：

1. 确保我们与正确的客户进行沟通与测试。
2. 不要过度思考。高效执行迭代更关键。

所需工具：

1. 5-10 个客户访谈。
2. 3-5 个用户体验测试。
3. 设定 metrics，避免陷入偏见。
4. 参考 pretotype 里提到的框架和工具。

用户体验测试非常重要。

1. 当面使用你的产品。
2. 鼓励真实的反馈。
3. 请用户独立在产品上完成一个任务，你不能帮忙操作。
4. 尽量不说话，不做任何事情，只是观察。

注册页面的故事，虽然写了 sign up here，但只有邮箱和密码反而让用户以为这是登录界面。

很多技术出身的人都会对自己的解决方案，远大 vision 感到自豪。一定要注意，如果没有解决客户问题就什么也不是，market always wins。

4.2.7 设定优先级

1. 聚焦于一个目标。到达下一个 milestone 最重要的目标是什么？
2. 关注学习。通常的优先级设置方法是列出一堆事项，评估潜在开销与收益。更重要的是问自己“有什么未知信息，会让我们重新生产这个事项列表？”。有点类似芒格的反向思考，站在未来看现在，最可能让我们后悔的行为是什么。
3. 不断调整方案，而不是碰到困难就要推翻整个问题。

4.2.8 如何知道自己达到了 PMF

三个关键指标：

1. 用户重复使用产品的比例，1 天，7 天，30 天重复使用。
2. NPS 分应该大于 50。
3. 付费客户的续费率，类似 NDR。

注册数，转化数可能不是那么重要。当然可以根据具体阶段，业务特点来设定。

达到 PMF 时，会有大量的客户来主动提需求，要求使用你的产品（而不是口头表示感兴趣）等。没有达到 PMF 时，很多事情看起来会很困难，需要主动去推动客户去尝试你的解决方案。不过现实中一般是介于两者之间的状态。

什么是客户主动要求的感觉？

• 当你跟客户讲了一个想法，客户表示，嗯，这是个很不错的想法！这不是主动要求的感觉。❌
• 当你讲了一个想法，客户说，等等，你可以做这个？我要跟 xx 部门 xx 同事说一下，后面再开个会介绍下这个功能，他们都应该知道这件事。✅

问问自己，是否真正帮助客户解决了他们的问题。而不是看是不是注册用户是不是很多，公司的融资到了第几轮，自己产品的逻辑有多么严密多代表未来等等。

Segment.io 的故事。Fishtown analytics 与 dbt。一开始并非主业的工具迅速赢得了市场的追捧。

4.3 PMF 之后

1. 市场中不会再只有一个玩家，产品应该比其它竞品优秀，至少在某些方面。
2. 规模化获客的方法，需要具有一定的差异化。
3. 找到商业模式，但不能损害产品的吸引力。

PMF 的更多方面

上图来自 HubSpot Growth Framework^[4]，也是一篇好文。

找到 PMF 之后，生活不会变得更加轻松。由于用户使用量的上升，产品各处都出问题，客户的需求大量涌入，团队的压力更大。

完善商业模式，扩展市场、行业，或者扩展产品线过程中，还需要反复优化和寻找 PMF，并不是一个一次性的工作。

4.3.1 拓展团队

在找到 PMF 之前，团队规模不要超过 20 人。过早拓展规模，会有更大的开销，更低的灵活度，更难找到 PMF。

• 早期阶段，可以接受一定程度的“微管理”。
• 创始人应该深入细节，对于客户，产品，市场，渠道等需要有具体的了解。
• 这些信息能帮助我们快速行动，做出高质量的决策。
• 这时不要把很多事情代理/移交给别人做。

达到 PMF 之后，应该更加激进的去扩张，但一般要控制在每年人数 double 的量级以内，否则整个组织基础会不稳固。

• 市场上应该不仅仅只有一个玩家。
• 抓住时机成为新市场中的第一名。
• 打造组织需要深思熟虑，而不是野蛮扩张。
• 运作组织的方法需要有所改变，包括将一些事情移交出去。
• 不要做“微管理”。

4.3.2 打造品牌

• 伟大的品牌是基于核心的用户洞察打造的。
• 如果能在一开始找到并正确表达这个用户洞察，会对各种市场，沟通渠道，内部产品研发等起到非常大的指导作用。与《Build》中的观点很类似。

Virgin America 的故事。围绕高品质的服务，非同寻常的飞行体验来打造产品和品牌。

参考资料

[1]

同事的这篇博客: https://zhuanlan.zhihu.com/p/533677425

[2]

原文: https://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.ycombinator.com/library/6g-how-to-talk-to-users

[3]

The Right It: https://book.douban.com/subject/35607961/

[4]

HubSpot Growth Framework: https://brianbalfour.com/essays/hubspot-growth-framework-100m