碧桂园2017开年900亿排名第一的背后，是狼性的'合伙人跟投'机制！

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导语：

房地产公司的分化是显而易见的，去年恒大、万科、碧桂园三家公司均超过千亿，三家公司销售额占据了差不多快全国销售额的十分之一的样子。

而从今年一二月份的销售收入看企业的分化就更加的明显，销售额第一的碧桂园接近900亿元，而排名第二百名的企业才不足5亿元。

市场分化的原因是多方面的，跟投便是其中的重要原因之一。

绿地试水跟投

绿地这家企业虽然最近几年业绩一直不错，但是相对横冲直撞的恒大及业绩翻番的碧桂园来说，显得是那么的沉稳与保守，而和总是处于风口浪尖的万科相比，其显得十分的风平浪静。

然而在最近公布的2017年前两个月的销售统计显示，绿地前两个月的销售额仅有197.3亿元。而排名第一的碧桂园销售额则高达872.1亿元。

来源：CRIC研究

更早时间的2月14日绿地发布公告：
披露同意制定《房地产项目跟投试点管理办法》，具体来说，自2017年起，绿地拟选部分市场化竞拍的销售型房地产项目，试点跟投管理办法。
跟投人通过有限合伙企业进行投资，资金由跟投人自行筹集。
每个项目中，跟投人合计持股不得超过10%，单个人持股不得超过1%跟投人的损益与项目IRR挂钩，不得设本金保障及收益保障机制。

注意，在绿地的这份公告中包含以下几个意思：
1、同意制定《房地产项目跟投试点管理办法》，这说明第一这个跟投管理办法还没有制定，第二仅仅只是试点，能否大面积推广是未知数；
2、跟投的项目必须是竞拍的项目，不是协议拿地项目，协议拿地项目一是具有一定的风险，二是可能利润会很高；
3、跟投的项目是销售型项目，不是自持型的，因为自持型的回报周期太长，可能没有人跟投；
4、资金必须是自筹的，公司不提供跟投资金的筹集与支持；
5、规定了每个项目比例；
6、不保障资金安全性，也就是说赔了跟投人员跟着倒霉。更不会兜底最低投资回报率。

就在这个信息公布不久，也就是前两个月全国销售额排名公布不久，据说绿地召开春节后第一次集团地产业务会，董事长张玉良把各位总经理批评了一通。

老板很生气，后果很严重。简单来说，张玉良的愤怒来自绿地前2个月的销售业绩不佳，实际销售额190亿元，仅是一些同行的四分之一。

而绿地对外宣称2017年销售额要比2016年销售额上浮10%—15%，也就是销售目标近3000亿元。

造成企业销售额排名下滑的原因是多方面的，第一可能与能够销售的货值有关，第二可能与职业经理人的积极性有关。

绿地的是不是这两方面都占有呢？目前外界尚不清楚。

现在知道是绿地今年前两个月销售排名被挤到了第八位，连排名第一的碧桂园的四分之一都不到。

碧桂园去年以120%的业绩增长排名进入前三，这是有原因的，这也许与碧桂园合伙人计划是分不开的。

业绩猛涨的碧桂园和跟投有多大关系

节前一篇文章在微信上疯传，这篇被疯传的文章不但有房地产业内人士转发，非房地产从业者也在转发，原因是那篇过万字的文章，大众看到最真切的是碧桂园公司，去年有六个区域总，去年年终奖突破一亿人民币。

巨额的年终奖，只有六个人拿到，很多人联想到自己的收入只能叹气了。

在这篇文章中还透露出碧桂园已经招了300名博士，今后还要招400名，并且一半要从海外招。够刺激吧。其实碧桂园之所以能够在去年取得如此的成绩，是在几年前就已经打下基础的。这个就是相对来得非常好的“同心计划”。

和谁同心？碧桂园的跟投计划就是要让碧桂园的员工，尤其是高管们和公司同心。

2012年底，碧桂园推出“成就共享”激励计划，到2014年10月，这一计划升级成“同心共享”，推行新项目跟投制。

碧桂园的跟投制规定，集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理要强制跟投，其他员工自愿跟投。
集团员工要投资所有项目，占比不高于5%；区域总裁、项目经理等仅须投资自己区域的项目，占比不高于10%。加总后，全部员工可跟投不高于15%的股权比例。
当项目获得正现金流后，可分配，可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；如项目出现亏损，参与者不可退出。

碧桂园跟投制由主席杨国强一手主推。

碧桂园方面称，跟投后，因为核心管理班子成了项目公司股东，强化了他们买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。“跟投后，集团总部的管理将进一步简化，效率会提高，管理会扁平化，会腾出更多时间关注战略和未来发展方向。”

这都是一些制度上的，我给大家讲一个故事吧：

一个朋友在碧桂园去年六个一亿区域总所属的区域，任职业务总。项目要求区域总、业务总等一共五个人跟投一个亿的资金。但由于资金在其他项目跟投，暂时拿不出按照规定的1500万元，仅有不足600万，900万都没有着落呢。后来，公司担保以他个人名义从银行贷款，作为他的投资。
这样的结果是即便想离开碧桂园，但由于自己跟投了1500万元，工程结束需要很多年，
而这个项目按照时下的售价及他们的成本，算下来他跟投的1500万，到时的收益会超过1亿元。那么自己仅仅投进去不足600万，四五年时间仅一个项目投资收益就这么多。

这位朋友说即便是自己干，你哪里有这么大的平台，公司做担保给你贷出来钱，最后的收益还要归自己我为何不好好干，这比自己干还要好。

从我这位朋友身上就可以看到杨国强的过人之处，碧桂园能够取得这样的成绩是有原因的——每个人都是给自己干的。

截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。

跟投的企业不是碧桂园一家，也不是碧桂园最早的，不同的企业其跟投的方式是不一样的。

哪些典型企业在跟投？

跟投是在合伙人的基础上开始，为何要跟投呢？

跟投的原因和目的其实很简单，就是在法律允许的范围内，在不损害大股东利益的基础上，通过跟投留住优秀的人才，方法是给他们更多的收入。

那么都有哪些典型企业在跟投呢？

万科、保利、碧桂园、金地、当代置业等在内的房企先后施行了跟投制度。

不同的企业跟投的方式不一样，结果也不一样，比方说绿地的跟投办法虽然尚未公布，但是就上述的绿地对外公布的信息来看，绿地的跟投显然没有办法和碧桂园相比，因为碧桂园可以帮助自己的高级职业经理人筹集跟投资金，而绿地不会。需要自己筹集。

跟投是在这样的情况下产生的▼

在不同的企业跟投对象不一样，跟投项目不一样，跟投效果也有差别。

有的公司是对职位不同的人有强制性跟投，并且规定了跟投的比例及数额，有的公司则不强制跟投数额。

有的公司规定一个人只能跟投一个项目或者若干个项目；有的公司规定只能跟投自己负责的项目，有的则没有这样的规定。

典型企业的跟投效果

1、金地的跟投

2015年2月，金地开启核心成员跟投计划，金地总裁黄俊灿是主导者之一。

在黄俊灿看来，金地需要找到一种把管理资产的人和股东利益捆绑更紧的机制。而投资决策、项目操盘对于地产项目能否盈利、盈利多少也至关重要。

金地的跟投规定，负责集团投资的高管和部门负责人，需跟投全集团所有项目。各区域负责人及各区域主管投资和营销的负责人，需跟投所属区域的所有项目。跟投方式是成立合伙企业直接跟投，跟投额度低于项目股权10%。

在金地，分红与项目IRR(内部收益率)有累进挂钩机制，设置在12%-18%间。项目已销售面积达到90%时可退出。

但是到了2015年5月8日，剧情急转，在金地股东大会上，酝酿大半年的金地跟投议案被否决了。

缘何被否决，原因很简单，大股东不想割肉吧。

2、当代置业的跟投

在碧桂园推出跟投的3个月后，2015年1月，当代置业也启动了智业合伙人计划，开始施行项目跟投制。

当代的跟投制规定，所有新项目都要跟投，特别是负责投资的团队在决策投资时就要承诺跟投。项目的核心团队成员、集团各专业管理层以上必须跟投，其余成员自愿跟投。可锁定跟投额度为项目自有资金峰值的5%。这个额度是当下推行跟投房企里额度最低的。

当项目现金流回正，跟投可以进行第一次退出，在项目销售达到90%时，可以全部退出。当代目前有十余个地产项目在进行跟投。

“制度必须公平，不能让大家随便挑肥拣瘦。跟投的风险和困难主要体现在项目本身、项目管理团队和跟投制度的设计上，我们要通过跟投机制提前将员工与项目的利益进行捆绑。”

跟投制是向内部员工伸手要效益，让利益和风险相互制衡，把人提前捆绑到项目收益上。

当代希望借此避免优秀人才的流失，为此，他们还比同行多走了一步棋，做跟投也为内部创业机制创造氛围。

“我们内部创业有三原则，一是给股权，二是管理团队要跟投，三是市场化运作。”张鹏说。

这些和跟投制相合，未来，在当代，凡符合跟投条件的地产项目、非地产项目，以及独立核算的创业业务单元，都将100%实施跟投。

目前，他们共有200多个“合伙人”活跃在跟投制里。这是截止2015年的数据。当代置业在最近两年发展不错，也许与他们执行的合伙人与跟投有关。

目前当代有十余个地产项目、600多位合伙人参与跟投。此外，对核心非地产类业务也开展了跟投。未来，凡符合跟投条件的地产项目和非地产项目,以及独立核算的创业业务单元，将100%实施跟投。

不同的企业对待跟投的态度是不一样的，而最终的结果也会有差异，有个朋友对我说：比起碧桂园和万科的跟投与合伙人制度，我感觉我们的合伙人制度仅仅停留在老板的慷慨陈词中，我们的是假合伙人。确实是如此，不然他们公司不会在一个月不到时间有七八位高管离开。

这真的是开什么花，结什么果呀！

万科跟投制度和以往有何区别

2014年3月，万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度。

在经历了一年多的“野蛮人敲门”之后，万科更加成熟起来了。

万科在经历了2008年的对赌制度，2014年的合伙人制度之后，随后推出了跟投制度。

在就在前不久，万科对合伙人制度和跟投制度进行了进一步的补充与完善：

1、事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度，要求除旧改及部分特殊项目外，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。

2、项目跟投参与人员：

项目所在区域公司的管理层必须跟投，项目所在城市公司管理层必须跟投，项目管理团队必须跟投，除集团公司董事、监事、高级管理人员的其它员工可自愿参与跟投。

看出了吧：
万科的管理团队必须对项目负责，因为你跟投了，赔赚你都有份，从区域公司到项目公司到具体项目，而除了集团的高管之外，其它职员对于万科跟投的所有项目都可以跟投。这就为万科的普通职员提供了机会。可谓是普惠制度。

对于项目跟投的资金比例万科从开始到现在是这样演进的：

1、2014年4月推出时的规则：员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%。公司对跟投项目安排额外受让跟投，其受让总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后，额外受让此份额。

2、2015年3月30日，万科对项目跟投制度进行了第一次修订，第二版投额度修改为：初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%，追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%。

3、在2017年1月万科之争消停之际，万科对项目跟投制度进行了第二次修订，第三版跟投额度修改为：跟投总额不超过项目资金峰值的10%，取消追加跟投安排。

看来，万科的制度也在不断地完善之中！

那么在未来的房地产的竞争之中，无论是合伙人还是跟投是否会影响到企业的未来呢？

跟投是留住人才和企业快速发展的不二法宝吗？

跟投说到底是什么？说白了就是大股东割肉给自己的精英阶层。

因为在当下的房地产市场，尤其是住宅市场，土地难拿，房价高企不下，住宅项目几乎是稳赚不赔，跟投其实就是把到手的利益分配给自己打工的职业经理人。

至今为止真正建立了跟投的房地产企业不足五十家，相比数万家起来说是微不足道的。

原因除了大股东不愿意舍弃利益之外，还有更多的因素，因为有政策风险，项目评估及跟投团队人员变故等不确定因素存在着，当然像金地那样被大股东否定的跟投也是存在的。

有机构对于跟投如何执行就抛出了这样的问题▼

在当下，跟投在房地产企业是属于“非主流”的，原因除了上述所说的大股东不想割肉之外，还有就是在管理层也有不同的声音： “对于高管或核心员工来讲，关心的问题无非两方面：一是要出钱跟投，投多少回报多少？二是不愿意承担项目操盘的市场风险。”

跟投的关键在于高管或核心员工跟投什么样的项目，投资回报空间预期会有多大。在不确定的市场因素影响之下，高管或核心员工可能会抵触公司这样的制度，甚至有些高管或核心员工会因此而离职。

但是就未来房地产企业发展的趋势而言，无论是合伙人制度，还是跟投制度都是趋势，原因是要风险共担，利益共享。

虽然就目前来看跟投可能会分割一部分利润给公司高管及跟投者，但是带来的好处是显而易见的——它能够稳定职业经理人队伍，同时也会让项目团队对项目的投资风险及成本控制更加谨慎。碧桂园最近两年的业绩突飞猛进就是最好的例证。

至于跟投的模式和利益分配各个企业可以参照自身情况灵活掌握。也许在未来，没有合伙人及跟投的公司很难留住高素质的管理团队——而不仅仅只是个人。

END

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