高级产品经理都是如何进行产品设计的？

无论是多高级的产品经理，产品设计都离不开以下五个步骤：

用户分析、产品目标、产品规划、产品设计和跟进迭代5个部分。

从字面上理解并不困难，首先圈定目标用户群体进行分析，围绕用户的诉求，进而确定产品的目标。

产品目标就是为什么做和做成什么样两个问题。

之后根据产品目标进行功能、内容、结构三个方面的规划。

最后把这些功能、内容和结构输出为需求文档，包含有界面元素、操作逻辑、UI设计界面，最后上线验证效果。

这5个部分不是孤立的，而是彼此互相联系、环环相扣的，具体展示如下：

产品设计的五个基本步骤

01

用户分析

产品很难满足所有用户的需求，所以我们一开始必须圈定部分人群作为我们的目标用户。然后我，我们需要对这些用户进行深入的分析：了解用户的痛点、诉求；最后，考虑产品或服务该如何满足用户需求，以及产品给用户带来的价值。

举例，某互联网剪发服务是从市中心区域做起的，该剪发服务的目标用户是以都市年轻男女作为目标用户。通过对目标用户的问卷调研和深入访谈，发现用户普遍对剪发是有需求的，而且是刚需，但面对快节奏的工作和生活，剪发排队时间长，剪发被推销各种服务的厌恶的痛点，产品负责人推出了在线剪发排队取号，剪发快速无推销，可以选择不洗头直接剪完直接走的方式，价格也比其他剪发店更低。

通过研究用户的痛点和诉求，进而推出了满足用户需求的服务或产品，这就是用户分析。

02

产品目标

在产品设计的过程中，我们的目标只有一个，就是全面提升产品价值。而在不同的阶段，为了达成这个目标，我们的关注点也是不同的。

就刚才剪发产品的例子，关注点是要验证产品假设，即“为青年提供快速、低价、无推销、能在线取号的剪发服务”是否能受到用户的青睐，要验证这一点是否靠谱。

如果最终验证这个假设是可行的，那么我们的关注点将变为如何通过差异化竞争，来赢得更大的市场。比如这个产品该如何扩张规模，从该城市扩张到其他城市，并如何应对市场上的竞争对手。

如果产品经受住了市场的考验，最终击败了竞争对手，占据了市场的有利位置，那么关注点将变成如何创造更多利润或如何提高市值以回报投资人和员工等。

总而言之，产品处于不同的阶段，有不同的关注点，但都是为了达成“提升产品价值”的总体目标。我们可以把这些关注点理解为阶段性目标。

03

产品规划

目标清晰了，接下来怎么做？为了达成目标，我们可以产生无穷多的想法，具体该怎么判断？这就需要有一个抓手。

在产品初创期，由于还没有实际的用户和相关数据，所以可以先围绕假设定义一些最简单、最关键的用户任务。比如“用户成功通过微信小程序预约排队剪发，并成功剪完发后支付和评价服务”。如果用户能完成这个任务，我们则可以认为这个流程是跑得通的，也就说明该产品具有价值。这个任务就是我们说的抓手，帮助我们聚焦想法，避免偏离方向。

在产品中后期，由于已经有了实际的用户以及大量的数据，所以这个抓手可以是对产品目标的指标：比如市场占有率、复购率、营收、利润率、用户活跃度等。

指标可以用来验证方法和想法，因为指标比产品目标更具象、更直接。比如产品经理在产品中增加抽奖功能，那么这是可以问一句：这对提升产品购买有帮助吗？试一试就知道了。

指标还可以用来指导方法和想法。产品目标往往听起来很宽泛，不够聚焦，而对应的指标不仅具体，还可以给人更多的发挥空间。例如，某产品的目标是要做“连接年轻男女和理发师的平台”，并在这个领域里占领第一的位置。这个目标是否会让你觉得很迷茫，不知道该从何做起？

但如果我告诉你对应的指标是用提升现有人群的复购率，你是不是就很清楚接下来该怎么做了？

这个目标不仅聚焦，还够开放（没有要求你具体做什么），因此大家更容易展开想象，提出更多创新性的想法来提升指标。

需要注意的是，指标是数字化的目标，也是我们进行产品设计的抓手，所以本质上应该是围绕目标而非指标工作，千万不要本末倒置，为了实现指标而忽略背后的目标。

小结一下，前3个步骤偏业务层面，他们可以组合成一个整体，如下图：

这是初级产品经理和高级产品经理的区别，虽然很多产品经理都懂得结合用户分析和业务诉求来设计产品目标，再进行后续的产品设计，但却容易忽略当前阶段的产品目标（如何验证假设？如何击败竞争对手？如何创造更多利润？）以及对应的产品的指标。这就好像看到了森林里的某棵树，但却忽略了这棵树的成长背景。

产品经理容易忽略产品的整体目标，只从自己KPI角度提出产品诉求给设计师，同样也会出现以偏概全的问题。产品负责人则容易脱离对实际用户的了解，盲目做出判断。

所以要想成为高级产品经理，你就要学会了解产品的整体目标。

04

产品设计

顺着抓手（指标），即最关键的用户故事，我们可以提供对应的若干个设计方向。然后对这些设计方向进行筛选，最后产出可以进行验证的方案原型，验证这个方案是否与抓手相符合。

还是看刚才的例子，抓手是“用户成功的在产品中预约剪发服务并最终付费和评价”，围绕这个任务，我们可以设计出多种方案，最终评估，选出最满意的方案进行原型设计并进行验证，看用户是否能成功的预约剪发服务。

在产品中后期，我们围绕产品价值指标发散设计方向，在决策如何取舍，最后发布，用指标验证发布后的结果。

很明显，这个步骤和上个步骤在一起刚好形成闭环。即产品规划和产品设计是能形成闭环的，如下图。

用该闭环设计方式跟传统方式相比，好处体现在什么地方？优秀的产品经理都应该学会使用闭环设计方式，而非传统方式。

举个例子，在传统设计方式中，在改进某产品介绍页面时，我们先搜集各方的反馈意见，从中提炼出以下几点：产品页面排版布局混乱、介绍信息太少、重点不清晰。于是我们把设计目标设定为：突出该产品的字设置背景信息以增强用户信任感。

为了实现目标，交互设计师更改了布局和信息内容，舍觉设计师随后采用了全新的设计风格。然而新方案上线后，转化却没有得到提升。

后来经过分析，我们发现原有页面虽然有很多缺点，但也有优点。比如，虽然内容混杂，颜色过多，却因颜色温暖而带来接地气的感觉；而修改后的页面虽然改进了重点信息不突出的问题，却因颜色过于高冷而失去了原有的亲切感。

假如这次改动后数据确实提升了，也很难验证到底是什么原因提升的，因为我们不仅改动了排版、信息，还改变了颜色和整体风格。由于不知道数据提升的具体原因，我们就很难持续地提升数据。

所以，通过传统方式进行设计，可能存在下列问题：

目标难以被量化；

设计方案存在主观性；

业务数据提升具有一定的偶然性，成果难以复制；

难以持续提升数据；

只能解决现有问题，不利于创新。

而现在这个闭环的设计如何解决上面存在的问题呢？

首先，我们设定与提升产品价值相关的指标；然后提出若干可以提升指标的方法假设；选取其中最优可能提升指标且代价最小的假设，设计出方案，再进行指标的验证。

如果数据提升了，则说明这个假设成立，可以在此基础上立刻尝试其他的假设，如果数据没有提升，则说明这个假设不成立。我们每一次测试过后都会记录结果，这样就知道什么情况下会导致数据提升，什么情况下会导致数据下降。

回到刚才的那个例子：我们先设定该页面的指标为转化率。围绕如何提升转化的这个问题，大家贡献了很多大胆的想法。有人提出减少操作步骤；有人提出增加用户消费记录；还有人甚至建议去掉这个页面。这么多想法该选择哪一个呢？当然选择最有可能提升转化的，然后一次进行验证。

这种方式帮助大家打开了思路，而不局限于解决表面的问题。

综上所述，闭环设计流程的好处如下：

指标和业务关联，清晰可量化；

提出提升指标的若干假设，逐一测试验证某一假设；

提升原因非常明确，成果容易复制；

可持续提升指标；

驱动创新。

可见，指标前置并形成数据闭环的设计流程，与传统的非闭环设计流程相比，大大提升了效率及质量，并且验证了绝大多数产品经理认为不可能的“产品设计可以被量化”的观点，提升了产品设计的价值与地位。

05

跟进迭代

从短期来看，第四部产品设计完成后，需要用地散步的抓手（指标）及时验证设计效果，它衡量的是某一次的设计成果。

从长期来看，经历无数次的产品迭代是为了达成第二步的目标，即产品方向是否越来越明确？是否逐渐占领了市场有利位置？营收及利润是否在不断增加？它衡量的是一段时间的产品设计成果。

从更长期来看，如果一直没有达成目标，且和目标越来越远，那么就需要回到第一步，重新制定相应的战略，比如改变目标人群，或者对应的产品和服务都要改变等。

以上的内容都比较硬核，但当你完全理解了上面的五个步骤，你就明白了高级产品经理是如何进行设计了，好的产品是如何被一步步的设计出来的，掌握了方法论，普通人也能成为高级产品经理。

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