广 告
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大变局时代，营销还能怎么做？
无疑，现在行业已经到了大变局时代。任何一个行业的变局，按照规律都是数次集中度提高、产业升级的时代，只是对于从业者和弱势企业来说，实在是太残酷了：它意味着很多企业因为不适应、力不从心和强者逾强的打劫而不得不被淘汰。中国的钢铁行业是这样，中国的煤炭行业是这样，手机行业还是这样，这就是经济规律，是丛林法则。行业的大变革时代，很少有人会明智地主动退出，除非年龄大了，无欲无求了，大部分的人都会选择最后一搏。搏，只是一种选择、一种愿望、一种态度，而不一定会有结果。饲料企业的数量从15000多家，到2015年底的只剩下6000家，有几个是心甘情愿的退出？
大企业想死不容易。一个企业能做大，绝非等闲：或者是当初抓住了时机，或者是找准了行业的脉搏，或者是付出了超出常人的努力。这些基因加上“瘦死的骆驼比马大”，决定了大企业还有一定的缓冲空间，所以，叫“想死不容易”。
中小企业则不是这样，我们看到了太多的企业短短几年就迅速衰落，甚至是消亡。河南的一个小集团，2013年的时候还有一家上市公司要花几亿元收购， 2015年，那家想收购的上市公司销量迅速下滑，而河南的这家企业也风雨飘摇，两年，仅仅两年......大转型时代，如果看不透趋势、抓不住脉搏、方法不对，很快，过去的辉煌就成为昨日的黄花。
今天，活下来的企业，大部分都面临着痛苦，这种痛苦就是必须进行自我革命。这意味着需要忘掉过去，哪有那么容易？但忘不掉过去，又怎么叫“革命”？又如何转型？
现在，大家的产品做得越来越好，因为行业里一些资深的营养师会服务很多家企业，或者干脆一些技术含量高的产品直接选择代工。产品的问题好解决，营销怎么解决？
营销能力差的企业，可能会选择直接做代工厂。代工厂是什么？像富士康一样，赚的是辛苦钱，或者是内务和采购系统的硬功夫，不管如何说，赚的钱还是小钱，只有靠规模取胜赚钱。双胞胎过去的营销很厉害，显然最近几年遇到了问题，做了很多的尝试，还没有在营销上找到新的、成熟的办法，于是，把“宝”押到代工上了，最近一直在做这方面的努力和宣传。
对于很多内务管理精细、采购能力又比较强的企业，做代工也不失为一条出路，但即使这样，这条路也不是所有企业都可以走的，因为，做代工也需要资格（能力）。如果做代工，你可能搞不过双胞胎、东方希望、六和，这不是服不服的问题。
我最初是研究营销的，后来研究管理和品牌建设，再后来是营销模式和商业模式，现在则是产业链和价值圈的构建。这个轨迹，是行业需求决定的，在一定程度上也反映了行业进化的轨迹。
饲料和兽药都是生产资料，这个属性决定了它不可能长期暴利，因为用户非常重视成本或者投入产出比。当然，除非你有很突出的技术含量，并能够实现技术的垄断，否则，很快就会被后来者打劫。以前很好，而现在成为新的竞争焦点的教槽料和母猪料的盈利空间正在缩小。营销的价值在快消品、新产品、有差异性的产品、落后地区、不成熟的消费者，这五个领域更容易体现。而在成熟地区和成熟消费者面前，则显得力不从心了。
譬如：山东是猪饲料的成熟地区，育肥猪料是成熟且差异化很小的产品，养殖户也越发理智，所以，育肥猪全价料营销空间就很小，更多的是体现在品质的稳定性和价格战上。在山东的临沂地区，这种情况下，育肥猪全价料想赚钱可能没有那么容易，现在，企业靠育肥猪全价料做规模，而用教槽料、保育料、母猪料、奶粉来赚钱。即使双胞胎，在那里也一直是很痛苦的存在，没什么办法。
这不是什么新理论，但却是需要我们经营者必须牢记的逻辑。
饲料企业的规模一般比动保要大的多，这是整个养殖产业的发展阶段决定的。过去的三十年，是（养殖者）消费需求和饲料行业的扩张在驱动养殖行业的发展。现在饲料企业遇到瓶颈了，但有一些大企业资本雄厚，所以，它们还在继续不遗余力的推动。现在，这个行业有三种主要的力量在推动（影响）大变局：分别是利润不错的大型养殖企业、大型饲料集团和政府（主要是环保、进口和规则）。
现在，对于饲料企业来说，走向大致有下面几个：
1、搞养殖。涉足产业链的全部或部分。这主要是大中型企业在做；
2、搞价值圈。主要是一些有资源、有能力、有想法的中型企业在做；
3、搞特色产品。各类企业都想走这样一条路；
4、搞代工或定制营养。主要是抓集团客户、大客户；
5、搞直销。是通过减少中间环节来提升竞争力。
刚才说的是走向，下面再谈谈手段。
1、商业模式的变革；
2、企业合作和管理机制的变革；
3、概念和产品的创新；
4、提升企业的管理和运营效率；
5、做颠覆性的尝试。
比如电商，但主要是小企业在尝试。大企业尤其是上市企业，雷声大、雨点小，或为了研究、做准备、或是为了市值。
中小企业的调整空间没那么大，现在时间也不那么充裕了。过去说“船小好调头”，这只说对了一半。尤其是生产资料领域，行业经过几次洗牌，越到最后，集中度越高，对资源的要求越高，这些都不是中小企业的优势，中小企业只能去做一些拾遗补缺、区域化的、小众化的、高精尖的东西。这些东西，大部分还需要营销，营销应该成为中小企业的优势。
过去，很多企业喜欢去研究大企业，这是个误区，你可以研究，但最好不要学，或者辩证的去学。游击队打仗的方法千万不要和正规军一样。红军时期的苏联专家李德不懂这个道理，差点葬送了红军。
很简单，我的观点是小企业更应当重视营销，因为你不能靠规模，只能靠特色。这个特色就是你每天梦中都应该想的东西。
我下面讲一下：下一步营销怎么做？
不管大企业还是小企业，现在对营销都是很头疼！为何头疼？投入大、回报低，已经没什么招了，有的干脆就裁人、就直销、或者就大包。这样可能就简单了，但后劲也没了。
我曾经说过一个观点：一个企业的营销人员究竟该是多少？很简单，人是多还是少，主要看人均绩效。人均绩效高，人再多都不多。以前很简单，增加人就增加了销量，现在不是，可能增加了人，增加了成本，但销量变化很小。
现在的现状是营销人员怪企业、怪行业、怪客户，企业也是，其实这种状态不对。营销人员应该怪自己、怪企业；企业也应该怪自己，尽量不要怪营销人员。今天，营销人员只靠自己的力量不行了，要得到更多的系统上的支持，这是组织的事，要依靠组织。
或者干脆说，各人找各人的不足，才能解决这个僵持，才能个人与组织一起进步和发展。我们先进行分类，看哪些是企业该做的？哪些是营销人员该做的？
| 企业该做的 |
合作机制的探索
对于中大型企业来说，最不愿意变的，就是机制。因为这意味着既得利益的调整，甚至是舍弃。而且，企业越大，包袱越重、顾虑越多，这是他们的短板，中小企业要多做探索；
商业模式的创新
关于商业模式的研究很多了，在这里不多讲，但商业模式的创新确对中小企业机会更多。管理大师彼得?德鲁克很早以前就说过，未来企业之间的竞争，不是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。简单的说，商业模式就是企业（经营主体）与利益相关者的交易结构。
营销基本策略的制定
它包括基本的方向、思路、原则，让大家知道我们的优势在哪里？机会在哪里？用什么样的方法可以实现目标。这是基本策略，不要管的太细，管重点，管关键。这是和过去不一样的。过去是管到底，现在不行了，市场上有太多临机决断的东西了，需要授权。华为讲“要把权力交给能听见炮声的人”，就是这个路子。稻盛和夫所推崇的“阿米巴”经营，也是这个套路。
活生生的榜样
一个企业的业绩，不怕有人增加、有人下降，最怕的就是群体性下滑。你只能“法不责众”，是有道理的。销量下跌不怕，最怕的是找不到方向、看不到希望。前面“?营销基本策略的制定”部分中，解决的是“找方向”的问题。而建立几个活生生的、成功的榜样，是解决“看到希望”的问题。不过，这个榜样一定是客观的、公平的、可借鉴、可复制的，否则的话，还是没有意义。
营销基本功和基本动作的强化
业绩增长过快会带来信心，也会带来浮躁，这是副作用。业绩迅速下降呢？会让人丧气，也会带来浮躁，会不愿意去做一些基础的工作。前几天，有的企业抱怨，今年（2016年）6月份销量增长不错，而8月份则大跌，感到很沮丧，其实这一点都不奇怪。
我在2016年6月15日在“谋易智造”公众号上发了一篇文章《原料暴涨，对饲料企业是利好还是噩梦？》，文中提前有这样一段预警：“和经营压力骤升相比，现在业务员的工作方式反而变简单了。很多业务员不断制造紧张空气，让人感觉到原料会一直涨上去，经销商和小猪场自然会被影响，会压货。本来想拉五吨，现在就拉十吨，所以，如果销量增加了不少，老板不要高兴，这是“寅吃卯粮”，是一个月拉了两个月的货，到年底算下来，你的销量很可能不升反降。
不过，这没有错，你不让客户压货，他可能买其他厂家的，所以，压货总比不压强。但这个时候的副作用是，业务员很多的基础工作少了，甚至停滞，去抓机会，而不是抓基础。生产资料这玩意很有意思，机会总是昙花一现，而基础工作必须持之以恒，才会带来持久的增长。
”很多企业当时冲昏了头，没有注意，否则是可以提前调整的。
所以，营销的基本功和基本动作很重要，越是销量下滑，越是重要，越要做到位。销量下滑的时候，企业和营销人员最想要什么？要“大招”，就是“绝招”。出个主意，一下就扭转，一下子上去了。在过去可能，越往后这种机会越少。虚的东西效果越来越不好，而实的东西越来越重要。经销商还是那个经销商，你搞点概念，换个“合作社”的牌子就可以？我们拭目以待。不过，也可以理解，压力大，死马当活马医。
我前面说的核心是两个部分：基本功和基本动作。
基本功是如何调查市场、如何确定市场的属性、定位目标客户，如何和客户沟通、说明、促成？这些是基本功，几十年变化不大的东西，只要你做营销就一定要会，否则就是“不专业”，现在做销售越来越需要专业，没有你就很难做好。
基本动作是你应该周而复始做的营销动作：调研、走访、分析、总结、实证（实证的策略可以变）、开会（一对多效率肯定比一对一要高）。营销是有公式的。对于单兵营销来说公式是：
适销产品x正确方法x基本功x基本活动=业绩
适销的产品是企业设计和生产的；正确的方法是企业设计和总结的；基本功应当是企业来培训、教练的；基本动作是需要企业持续检查和考核的。
企业觉得很麻烦？做企业就是麻烦，不麻烦都成企业家了。行业的发展越到竞争后期越激烈，越复杂。大家看看华为复杂吗？光流程革命就搞了近10年。企业是什么？是组织！组织是干啥的？对营销人员来说就是用来“依靠的”。
| 营销人员该干什么？ |
选择和相信
你需要重新审视一下，现在这个企业值不值得你继续做下去？有没有未来？能不能带着你成长？要做个选择，要么离开、要么相信。不要人留下来，还不相信。不相信你就不会照做，企业该做的做了，你不去做还是一个结果-失败。
我看到一些人留在中国天天骂中国，尤其是那些有钱的。我想问，中国不好，现在移民那么方便，你为何不走？走了眼不见心不烦。留下了就要爱她，和她一起共进退。
打铁还要自身硬
从大到小选择，依次是：行业、职业和企业，如果你选择了，愿意为之付出，那就努力。任何一个行业都有佼佼者，只要这个行业还有机会，这个企业没有硬伤，下面轮到你努力了。有的企业销量下滑严重，在年报中说是行业的问题。卧槽，海大直接把你打脸：行业不好，2015年海大怎么增长18%？海大是外星企业吗？
坚持把该做的做好
不要天天替老板操心，你有机会选择老板，你可以提建议，但他不一定听，影响老板是个技术活。当你天天骂企业的时候，你反思一下：你该做的做了吗？企业和老板全部都按你的要求去做，你不行动、不努力会有结果吗？这就是要“内省”，内省就是向自己找原因，而不是归罪于外。改变别人不容易，改变自己则主动权掌握在自己手里。我很奇怪，你能改变的不去改变，不容易改变的东西为啥总盯着？做事先易后难，这是小学生都知道的道理。
行业一直有机会，但却越来越少。30年前傻子开饲料厂都能赚钱，但今天还能赚钱的一个傻子都没有了，竞争越激烈，剩下的越来越是“人上人”，这就是剩者为王，活下来的没有一个省油的灯。
不过，机会虽少，还是有的，只是，越来越不容易被发现，越来越不容易抓住。
比如做农牧电商，很多人在那里瞎评论，你没下水，怎么知道水多深？你被淹死了不代表人家不能活下来。有人横渡英吉利海峡，你行吗？你不行不代表不可行。
现在和未来，行业的机会有这样三个特征：隐藏性（不容易发现）、短期性（很快消失）、懊悔性（总是让人事后后悔）。如果所有人都能看到的，那就不是机会了，如果所有人都能抓住的，就不是真正的机会。15年前的马云看到了机会、坚持了选择、努力到了感动自己。今天互联网行业竞争很激烈，还有没有机会？有啊，你没发现而已，那些天使基金、风投投的是什么？机会！
行业的机会不容易发现、不容易抓住，怎么办？观察、思考、尝试，你连试都不敢试怎么知道是机会？机会是怎么被认定的？是你成功以后大家才确认的，如果一个人都没成功，没有人认为这是个机会。机会的另外一个特征是“懊悔性”，等别人成功了，你懊悔，没意思。
马云说的很好：今天很残酷、明天更残酷、后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，却见不到后天的太阳，所以我们干什么都要坚持。在坚持前面还有什么？行动！你连动都不动，后天的美好和你有什么关系？
送有缘人一句话：成功者有两个特征：一是总能超越自己（对自己革命和精进）；二是总能超越别人（付出超人的努力和坚持）。否则，你别想成功这两个字了，做金字塔的基础层（底层），可以少动脑子、少努力、过一天算一天。成功永远少少数分子的专利，未来，这个逻辑越来越突出的被证明。
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