一、需求与激励
我们都学过组织行为学,看过本期案例会明白,员工现在急需激励,如何激励,那就要了解员工的需求及动机。但案例中的员工他们趋于现状,原因是营业员与代班、店长收入差不了多少,所以对于他们来说,动机就相对少了许多。要解决问题,找到根源,应制定相应的激励措施。
在制定激励措施前,先对员工的需求做个盘点与调查,如薪酬待遇是否合理;员工晋升后的待遇又是什么,而这里提到的待遇并不全是收入的高低,还要体现员工的价值取向。
二、重视程度
各种方案的制定,都要有一颗负责任的心,谁来调研、谁来起草、谁来落实?调研对象是谁、面向的员工类别又是谁、晋升后的待遇如何落实、考核的标准是什么等等,这都要体现责任人对员工出现这种情况后的重视程度来决定的。同样,有了想法,制定方案前必须得到领导的大力支持,也就是说领导的重视程度高低,将直接影响到方案落实。特别是在薪酬、绩效奖励等方面,根据我们调研的结果,经过分析与整理,认为方案有可操作性后,及时把想法向领导汇报,如果领导认为可行,那么落实将不是问题,但问题是领导不想多掏钱也想把员工的积极性调动起来,我们又该如何去做呢?这个问题不是问题,我们手里不应该只有一套方案,而另一套方案就是用绩效考核来说话,一样的钱要分出三六九等,考核评价较高的(定比例),要比他们现在的工资高出一大截,同样,考核评价低的,除了培训教育外,还要对其绩效进行扣除,而在中间的保持原有水平就行,我这只是举个例子,方法很多,主要是要让领导对我们将要开展的工作支持,重视起来。
三、方案的落实
通过调研,了解了员工的需求,得到了领导的支持,方案的起草就要开始了,应该制定什么方案,如何制定我们简单说说:
(一)薪酬方案与绩效考核方案并行(只说不涨薪,涨薪就好办了):案例中提到各级收入差距较小,那么在不想涨薪的情况下,除了基础工资(当地最低工资标准)、工龄工资固定外,岗位工资应有小的调整,来体现以岗定薪,最后要在绩效工资上要做手脚,绩效工资本来说是浮动部分,所以在制定时应结合公司实际,与绩效考核挂钩,绩效工资最高标准可以高于原定工资标准,分优秀、合格、一般、不合格几项,而优秀比例控制在10%以内,绩效工资拿最高的,其他比例不用控制,合格拿原标准工资,一般按原标准工资的系数发放,而对于不合格的就要扣除绩效,进行谈话诫勉,严重者调离工作岗位或辞退。如何控制工资总额,需要全面分析,如果都比较优秀,我想对于公司来说效益也将会大有提升,给员工涨点工资是完全可以的;
对于绩效考核,要根据公司性质有针对性的开展,如服务质量、顾客满意度、业绩、考勤等等,只要你能想到的,只要你想员工在哪方面提高的,都可以量身列入其中。
(二)员工晋升方案
员工的需求除了在收入上有要求外,在个人价值体现上也很突显,但为什么会有人不愿意长为代班、店长呢?除了收入差距小以外,可能公司在对他们晋升的渠道及发展的目标并不明确,如果有,是否对员工进行过培训、宣贯,如果没有,我们又该如何做?
晋升后除了在待遇上与其他员工拉开差距外,还要对其可以施行的权力给予明确,领导对他们的认可度要提高,给他们的个人素质提升及管理方面进行经常性的培训,让他们体会到自身的价值。对于药店员工,店长有可能就是他的最高理想了,但公司是否应该给他们创造进入公司内部的管理层条件,不用多,每年有一两个足了,公司要做到员工能上能下才好管理,也就是说,让新鲜血液把老的替换出来,达到公司上下争、创、闯的精神。所以,在员工晋升方案起草上要下足功夫,起到应有的激励作用。
四、后期的跟踪要改变现状,光有方案是不行的,要做到过程跟踪,将办法落实到实处,真正起到作用。所以,对每个办法的下发,都要有相应的部门与人员进行监管、负责,发现问题及时解决。
员工管理是一个长期的过程,没有不想上进的员工,只有不想管事的领导,只要平台建立好了,只要公平、公正,再看看我们的员工吧!
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