伯乐君曰：
“想问题，做事情，行决策，启动大脑第二位的理性决策系统，谋定而后动，事先勾画逻辑思维导图，按照演绎法办事，避免试错证伪，摸着石头过河，以免瞎折腾。”
基于时代伯乐长期积累和沉淀的企业文化价值观——试正证真的深刻理解，在此伯乐君继续推荐《时代伯乐致创业企业的六大锦囊系列》，从企业经营管理的角度，持续分享给创始人们一些基于长期发展策略的好观点文章。以下是To B销售篇，欢迎阅读！
NO.3 To B销售篇
时代伯乐专注聚焦投资于：ICT与精准医疗，其中大部分的企业都是2B的。可以说2B和2C的逻辑是不同的，竞争策略也不同，那么投资策略也会不同。
我们认为，在2B的投资之道里，首先你要非常了解to B的生态，理解游戏规则里有几个玩家，几个决定性要素。一个创业者去做2B，关键点是要看他是商业思维还是技术思维。技术思维更多考虑的是怎样以最好的技术解决问题，商业思维更多考虑的是技术实现的周期，还有商业模式。
把产品和服务卖出去，永远是一家公司最终的目标。
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销售策略
相比花样繁多的2C 公司销售策略，习惯埋头实干的2B圈该有怎样的销售策略呢？我们认为，在制定销售策略的时候，首先需要思考两点：
第一，你真正的客户是谁。
2B与2C最大的不同就是2B面对的是一个组织，这个组织系统中的需求方、出钱方、决策方和使用方可能会有完全不同的立场。所以你应该知道，谁是你真正的客户，才能把这个单子拿下来。
第二，你的产品对于你的客户而言价值在哪里。
因为2B是一个很理性的决策过程，而2C是比较感性的决策过程。所以在此基础上，要有站在客户角度理性的分析产品和服务的商业价值的能力。
只有以上两点搞清楚，才能有相对应的清晰的销售策略，然后在此基础上，再根据发展阶段的不同，依托客户关系和产品发展方向等因素来探讨销售渠道建设。
其次，不同的发展阶段有不同的2B销售策略。
当创业公司刚开始进行2B客户的破冰的时候，为了快速达成案例会采取各种方法。无论是渠道还是个人的资源，哪怕是用上创始人在行业里面的名气，只要有助于快速达成与客户的合作，都会去做。
在2B业务里面，案例这个东西是非常有说服力的。在企业初期时，客户非常关心案例，如果你没有案例，客户的热情立马减半。当进入到拓展期的时候，我们要把客户做透，无论是客户的人员、业务，还是流程，我们要深耕细作去做透。如果业务需要，我们就要拓展渠道。当进入拓展成熟期，就需要建立利益共同体。比如说联合研究院，或者是联课题组。只有把产品融入到客户的业务中，对双方来说才是双赢的方法。
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品牌导向
（一）打造示范样板工程
企业务必十分注重口碑传播，只有当你的同行赞美你的时候，才更具有传播力和可信度的。我们认为，尤其要注重在垂直领域打造标杆案例，比如以智能制造方向为例，如何去解决痛点，应抓住三个核心的点：
第一，打造示范样本案例。
从客户角度讲，我们打造示范样本案例，更能够说服客户。在投资回报上，我们也通过样板案例得到一些运营数据，这些数据能有力地告诉客户如何帮助他们降低成本同时提升产品品质。
第二，贴标签。
对于企业自身而言，贴标签是很重要的原则。要让客户在第一时间想到你，就是这个逻辑。当企业有贴了标签后，并且能够持续提供高质量的服务和顾问式的指导，客户就会更加珍视企业的价值。
第三，标准化。
任何一个创业公司资源都是有限的。我们需要在有限的资源里面找寻有基础的客户，通过服务来获得数据支撑和样本案例。
（二）坚持做品牌，做标杆用户
企业要具备这样一个意识，坚持做品牌，做行业和品牌影响力。
最初创业时，首先要找标杆，一定要找一个愿意接受你的大客户，这个客户也许不是特别牛，但是愿意接受你，然后你把这个客户做成行业里的标杆，再去说服这个行业里最权威的人。
其次，无论是渠道还是直客都不是最关键的，最关键的是是谁在用，是谁决策在用这个服务以及决策的周期和产品中的价值。最后采用的方式和匹配度有很大的关系。只有大客户是值得全部深入的投入，其他的东西都是渠道。当你的产品还不是很成熟，市场还没有那么快的接受你的时候，你的渠道也是无法形成共振的。
从本质上来说，产品价值是最重要的，不管你是做的大的产品还是小的产品，然后去做标杆用户。做完标杆用户，如果这个东西是可以标准化的，就可以通过渠道推广。如果不是标准化的，你可以直接做单客、做直客。
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客户关系
客户和企业之间的关系需要分三个阶段来达成。第一，信任；第二，互惠；第三，依赖。
很多由技术出身的企业家，在最开始做2B业务很容易陷入一个误区，觉得自己技术很牛，要做别人做不了的事情。其实在2B领域，尤其是供应链领域，情况是非常复杂的，不只是人际管理，而是包括应用场景和各种各样的技术和商业之外的问题，一旦牵扯到特别复杂、艰难的环境，样板的树立会有非常大的不确定性。所以第一个建议，你的样板选择最简单的应用，快速跟用户建立一个基本的信任。
第二个阶段有信任达成以后，才会有互利。很多创业公司都是奔着上市去的，这就需要把财务的风险控制好，这里面有个很关键的因素就是互惠互利。包括两点因素，于公来说，互惠，比如说不管是从国企还是行业用户，链接决策人是一个非常关键的因素。从销售的角度，钱从哪来，谁买单，各方在里面承担的作用，都需要理清楚。
信任阶段达成会促进依赖的形成，依赖有两个前提。第一，你的技术确实达到了业内最权威、最优秀，在这个基础之上，需要站在用户的角度来思考。你就要非常公允的告诉他，现在这个行业内包含竞品在内，你的产品是属于什么样的位置。本身这种由信任产生的依赖的过程中他知道你的极限在哪里，也知道你的特点在哪里，在招投标的过程中，会自然而然在招标文件或者是其他的技术要求、技术规格上面向你靠拢。
如果这一步可以顺利达成，下一步就可以跟他共同去促进行业标准的提升。
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销售团队
（一）2B销售需要具备产品经理的能力
我们去定义2B市场销售，首先要明确你卖给B端的东西是什么。有两种，第一种，你卖了一个原来人家用过的东西，只不过你通过技术方法把它提升了效率，这是一种方式。第二种，你提供了一种产品，原来对方都没有用过。
比如说我们是做第二件事，那么对于销售来讲，首先要解决一个问题：你能够多快从做项目转化成做产品。销售不能仅仅是把最简单的需求传递给技术部门，而是要指引他们要向哪个方向分析和改进，需要能够快速把前端的东西传递给后面的技术团队，不断去迭代。
第二，你能不能把整个你要做的事情，变成可定制化的半成品。企业要从客户的各类不同需求中，找到最本质的核心需求与应用场景。然后你只要把这个本质的事情做好了，再做相关的东西就仅仅是一个项目的问题了。
所以，对于2B企业销售，第一件事要做一个通道销售，第二件事要变成一个产品经理。企业如果要做2B这件事的话，尤其要培养你的销售具备产品经理的能力。
（二）用价值观和红线去管理销售团队
现在很多创业企业里，销售团队非常难带，原因在于，好的销售比较难管，然后好管的销售，听话的销售，不擅长出单子。
我们认为，管理一个销售团队，尤其是大客户团队，销售自主性比较大的团队里面，你一定要让销售团队充分的理解公司的价值观。这里的核心不在于他们是否能干，而是有一个公司的价值观笼罩了这个团队。所以当价值观笼罩这个团队的时候，销售就会在是否能做出行动的时候特别容易的判断。
实际上你用一个价值观，用公司的红线，不用太多，有几条就够了，去管销售团队，给销售足够的空间，那这个销售团队一定会很有战斗力。
不管是销售策略、品牌导向、客户关系、销售团队等等，对企业的销售能力来说，都是非常重要的，这不仅关于企业短期的生存问题，而且关乎企业长远发展的根基是否足够牢固。希望以上分享对所有的创业企业有所帮助。
接下来的锦囊系列我们也会持续分享。<END>
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