你会提问题吗？
当你向别人提问题的时候，是随心所欲张口就提？每个人每天都会向身边的人提问题，尤其是在职场中，一个优秀的管理者必定是一个善于提问的人。
封闭式问题可以把天聊死；开放式问题可以让拉近距离。消极的问题可以让人负面情绪膨胀；积极的问题可以让人充满干劲。
每个问题的答案会根据每个人的认知程度而有所不同，但如何提问才是最终决定问题答案最关键的因素。
总之，答案无好坏，问题有高低。
想要提出好问题，就必须具备问题思维。
什么是问题思维？顾名思义就是提问题时你的思维模式，在我们日常的人际关系中，无论我们处于哪个位置和层级，提出恰当的问题永远都是看起来简单做起来却很难的事情。
在我们周围，总是那么一小部分人，他们无论在什么情况下提的问题却总是那么恰到好处。但对于我们大部分人来说，却并不擅长提问。
为什么你提的问题常常得不到自己想要的答案？因为在提问的时候缺少问题思维，在提问题之前对环境，被提问者缺乏了解以及没有正确的提问技巧所造成的。想要在任何场合都能提出恰当的问题就必须要具备问题思维。
一个具备问题思维的人，不管你是一个普通职员还是管理者，你都能够和同事或下属建立优质的人际关系。
具备问题思维，在适当的场合提出恰当的问题，不仅能够展示你的个人魅力，还能够拉近你与下级之间的关系缩短你们的情感距离，升维你们的关系，通过这2点建立深厚的革命情谊，实现共赢。
1.缩短情感距离，达成共识
一个人的生活、事业是否顺利很大关系上取决于她/他的人际关系，尤其在职场上，你的专业知识和技巧固然重要，但如果你的人际关系很差的话，你在工作中一般也不会进行的很顺利。进入职场一段时间的人都会有这样一个发现，各方面工作都进行的很顺利的人，她/他的人缘也相当不错。
我们都知道，通过谈心能够快速的拉近两个人之间的情感距离，但在职场上，面对各种繁重的工作你和同事或下属之间不能够只靠谈心来拉近心理距离。而用恰当的提问却能够弥补这一点。
在心理学上有一个法则叫“相似法则”，它指不同的人之间只要找到了共同点，达成了某种共识，心理距离就会被迅速拉近，关系也会变得更加亲密。
职场是做事的场合，如何能够在工作范围内与同事或下属达成共识，这才是职场中建立的最牢固的“职场情感”。
自媒体人L先生在他的一篇文章中是这样解读《三体》中的「面壁者」的，当你读到这个词语时，至少会在内心产生三层含义：
1）表意：看着墙壁的人。这是最基本、最简单的一层。
2）情境：「面壁计划」的4位执行者。这是小说里的定义，它只在《三体》里面有效。换一本小说，很可能又会有新的定义，因为它的「情境」发生了改变。
3）共识：佛教「面壁」的典故。
当你读到「面壁者」，你在想到这4位执行者的同时很可能还会同时产生一种沉重的、悲悯的情感。这种情感来自哪里？正是由「共识」这一层所赋予的。
写作者和读者之间的感情传递是有共识所赋予的，同样的道理，当我们对同事、下属提出的问题能够触发他们思考，激发他们的热情，增强他们的自信，达成共同发展的共识，也就在无形之中拉近了你们的心理距离。
2.升维思维，把下属当成“顾客”
每个公司都有自己的规章制度，但和下属工作层面的问题却很难用公司制度来解决。公司制度是死的，但大部分工作问题，人际关系却需要灵活处理。因为最终需要面对的工作对象，处理工作任务的只能是你自己。
用升维思维，把下属当作“顾客”来对待就是不错的方式。
什么是升维思维呢？
简单来说就是跳出眼前固有的思维，通过更高一层的局面来解答问题，从而找到解决问题的思维方式。
在生活和工作中，很多人都有张口就“随便”提个问题的习惯，这种行为很多时候是不经过思考的。在这种情况下提出的问题，被问者可能会出现不安、不满、尴尬等负面情绪。这直接影响了你与下属之间的感情造成负面情绪，甚至对你产生反感的情况，这样的问题也被称为“坏问题”。
我们通过升维思维，把下属升级到更高一层的级别——“顾客”来对待，通过改变自身的态度和方式与下属相处。在这样升维的层级上，把他们放在“顾客”的位置上对待，你在向他们提问题的时候，你会有截然不同的感受。
当你把下属当作“顾客”的时候，你需要下属推销的商品就是“工作”，如何能够让你的“顾客”愿意购买你的“工作”这就是你需要去做的努力。
思维升级后，你就需要考虑，你能够为“顾客”提供什么，你能满足他们什么？你的资源，你的工作经验，你的处事法则等都是你能够为下属提供的。你满足了他们对成长、金钱、资源的需求，他们也就会付出时间、经历来对待工作。
把同事或下属升维成“顾客”，根据顾客的标准来提问题，你一定会提出恰到好处的问题并获得满意的答案。
在职场中，好问题能够引导、激发员工的感劲，使其充满自信，相反，坏问题能够让员工感到失望，充满抱怨和不安，陷入强烈的自卑当中。
松下创始人松下幸之助被誉为管理之神，具在他有一句很有名的口头禅是：“你，怎么看？”，在公司内部，他逮着员工便问，以此培养他们“自发思考的习惯。”面对上司的提问，员工会有“深得重视”的感觉，于是会积极的思考答案，如此，良性循环周而复始，员工都得到了成长，人才也渐渐被培养起来了，这就是好问题的魔力。
好问题不仅能够激发员工积极思考的能力，在好问题的引导下，还能培养员工发现问题，解决问题的能力。
比如下面这个简单的列子：
（新产品上市的前1周）
上司：“准备工作还顺畅吧？现在，有哪些事进展的还不错呢？”【增强下属信息】
下属：“用于产品说明的视频做的不错！如果放到公司的官网首页，点击率一定超高。”
上司：“好主意！周一例会时和网站管理员详细沟通一下吧。”【赞扬】
下属：“明白。”
上司：“话说回来，还有什么难处吗？有需要帮忙的地方吗？”【消除下属不安】
下属：“有一点，我担心用于发放的宣传册可能会赶不上。刚做了修改，排版也变了，有些手慢脚乱，担心印刷的日期有可能会延后。”
上司：“如果到货期推迟，会出现什么问题？”【培养发现问题的能力】
下属：“说明会的说服力，还有产品的吸引力会打折扣，那可就不行了。”
上司：“有什么对策吗？”【引导思考，解决问题】
下属：“我会和印刷厂再确认交货日期，请他们再想想办法。万一赶不上的话，就用公司的彩色打印机来打印。”
上司：“把意外因素考虑进去，有备无患才能放心，你马上打电话联系印刷厂，一有结果就向我汇报，必要的话，我也会联系对方，恳请帮忙。”
从上面的案例我们可以看出，在好问题的引导下，员工会自觉的思考做事的路劲，发现问题并思考解决问题的办法。
更重要的是，这是最适合员工的高效处理问题的方法和途径，通过好问题的引导，下沉到员工的角色当中去解决问题，这才是他们目前为止能够做到的。而不是以你——一个高于员工阶层的位置去教他们如何去做事，因为他们没有你的视野、人脉、资源，你能轻易做到的，对于他们来说却很难做到。
一个善于提出好问题的管理者，能够让员工成长，在工作中获得归属感和自豪感，这就是好问题的积极作用。相反坏问题会把人瞬间逼到死胡同，感到不痛快，找不到工作的价值。
在好问题部分，我们知道了好问题的价值和作用，回答”好问题“时，我们可以找到推动成长的“发现”。与之相反，回答“坏问题”时，会引发焦虑、尴尬、不安、暴躁、拒绝等负面情绪，让人不能保持冷静，甚至有时候会把自己逼到死胡同，对公司失去信心、对工作丧失自信。
列如面对这样的“坏问题”：
“为什么不向我了解情况呢？”
“怎么不早一点准备呢？”
“为什么那个时候不选择XXX呢？”
针对这类“坏问题”，特别是马后炮式的“坏问题”。随着提问的加剧，会让员工丧失信心，停滞思考，时间久了就会引发不满，负面情绪逐渐积压膨胀，最后不得不以离职来表达不满。
我们都知道，养成一个坏习惯很容易，养成一个好习惯很难，如果不能掌控提问，那么“坏问题”就会在不经意间从我们的口中提出。
所以，在我们还没有养成提“好问题”的习惯之前，应该反复训练，把提“坏问题”得到“坏答案”的恶性循环转变成良性循环提出“问题”收获“好回答”。
什么才是“好问题”呢？如何才能提出“好问题”呢？
如何才能提出“好问题”呢？
在《提问式工作术》一书中，作者松田充弘用7条法，围绕工作、人际关系乃至自身的方方面面，关于如何学习提问技巧进行巧妙提问给我们提供了详细的一学就会的提问技巧。
1.让自信心源源不断的提问
赞扬让自信心源源不断，很多管理者在赞扬下属的时候，总是不知道该如何去表达，即使他们知道赞扬比批评更有效，却总是不知道该如何迈出关键性的一步，之所有很多管理者感到无所适从，是因为他们找不到赞扬的切入点。最简单找出下属值得赞扬的地方的方式就是提问。
例如：
上司：“本次产品上市活动的准备还顺利吧？有哪些事进展顺利呢？”
下属：“商品说明用的视频做的不错，这次的公司找的太对了。”
上司：“那是你找来的吧？却是不错。给其他人也介绍一下吧。”
只要根据提问，下属就会把“赞扬的切入点”抛出来。找到切入点之后，多加鼓励，即使是不起眼的小事，也要看到对方的努力并赞扬她/他。
2.目标明确的提问
目标明确的提问能够提升团队的“执行力”和“效率”。面对任何一个项目，即便是相同的行动，如果没有明确的目标，执行的积极性也会有很大的不同。在开会及项目开始时，向团队成员抛出明确的目标，团队也会士气大振，执行力也会有所提升。
例如：
上司：“在这次推广结束时，你认为怎样才算是达到了最好的结果？”
下属：“这次推广结束，如果能够从代理店和零售店拿到去年2倍多的订单，那就是最好的结果。”
上司：“前几天开会的时候已经定了目标。”
下属：“收入总计：XX万元。”
请下属一起预想项目成功后的情形，在分享成功愿景后，自己的具体职责，该如何去执行这类的问题就更容易展开讨论了，上司也能根据每个人的能力设定相应的目标了。
3.面对难题的提问
面对难题时，切不可问责。当下属为难题而烦恼时，一贯的追究责任的沟通方式是最无意义的，也不会产生任何结果。因为此时，下属宝贵的时间都消耗在寻找“借口”上了。做不到的理由总有一箩筐，而对整个团队和公司，当务之急是解决难题。越是慌乱的时候，上司越要保持冷静，帮助下属直面难题，寻找解决之道。
例如：
上司：“下周就是新产品的说明会了，全都准备得万无一失了吧？有什么不顺利的，是什么原因呢？”
下属：“我有些担心宣传册可能不能及时送到会场。没有宣传册就不能很好的展示新产品的优点了。”
上司：“那么，你认为该如何解决呢？”
下属：“和印刷厂确认一下最终供货日期，再提醒一下以防万一，也要带上公司的产色打印机以便打印。”
上司：“那好，明天我也会和印刷厂联系一下。”
摆脱总是给失败寻找借口的提问，引导下属自己发现并解决问题，这才是提问的目的和作用。
4.提升团队凝聚力的提问
缩短心理距离，才能提升团队凝聚力。人与人之间只要找到共同点，心里距离就会被拉近，这种现象在心理学上称之为“相似法则”。在职场部门等团队内，通过“我们之间的共同点”这个问题，可以找出团队成员大量共性，就能催生整个团队成员的集体感，而团队成员为了共同目标而奋斗的斗志也会随之高涨。
在沉闷的环境中苦干，与在和睦积极的氛围中努力，职员发挥的能力会有天壤之别。在做事的时候，除了“做什么”之外，大家也很重视“和谁一起做”。因此团队成员关系越好，越容易取得好的结果，上司也通过提问找到与下属之间的共同点。
例如：
上司：“对了，你周末怎么过的？”
下属：“去了公认为当地最值当的周末往返的民宿，环境真实太棒了！家人都玩得很开心。”
上司：“是吗？其实我对民宿也很着迷，周末往返的条件很吸引人呢。它在哪儿呢？”
找到共同点，即使面对难以相处的人，你也可以通过提问拉近彼此的心理距离。
找出大量共同点的技巧：
找出大量共同点的关键在于2条：一是避免提问Yes or No 式封闭性问题，改提问题多样性的开放性问题；二是加深问题的抽象性。
列如，“你喜欢春天吗？”是一个封闭性问题，改成“你喜欢哪个季节？”对前者的答案只有是和不是2种答案，而对后者的回答就是多样性的开放性的，话题也就多起来了。
而加深问题的抽象性，就是把具体的问题变成抽象的选择，列如把“你喜欢篮球吗？”的提问改成“你喜欢外出活动吗？”范围一旦铺大，就可以根据对方的回答拓宽话题范围。
5.引导新创意的提问
打破限制，放飞思想才能迸发出新创意。在会议厅开创意会时，经常会有一无所获的结果。原因之一就在于“人们寻找创意的时候会给自己设限”。一般来说，人们都是在固有条件下（预算、具体实施）寻找创意的灵感，即使真有好创意的灵感，也会倾向于“看起来不可行的创意”然后删去，只说在固定条件内“可行的创意”。
因此，“征集创意的练习”可以帮到你，可以用“假设没有任何限制，你有什么灵感吗？”的提问将团队和自己从束缚中解放出来。
例如：
上司：“为了增强新产品的吸引力，你还有没有更好的想法？且不用考虑是否可行，假设没有任何限制，你有什么灵感吗？“
下属：“ 请零售店的店员顾客参与拍摄，把他们最真实的状态拍出来用于产品说明的视频里，您觉得怎么样？参与感提高了，在销售时他们或许会更卖力。”
上司：“好啊，想法不错。”
下属：“或者在微博上针对讨论产品的人们提供抽奖派礼？”
上司：“呵呵，大家的想法还是蛮多嘛！我先把这些写下来。”
寻找创意，不要将自己和团队圈死在现有的资源范围内冥思苦想，而是要主动打破束缚。思考一切可行性，新的创意灵感才会出现。
6.消除下属不安的提问
了解下属的难处，才能消除下属的不安。“工作进行的还顺利吧？”当你这样向下属提问时，如果下属没有及时回答你，一定是遇到了难题。只是有时他们不愿意承认现实，所以闪烁其词。如果置之不理，不但会消减下属的斗志，还有可能导致业务上出现问题。
当下属面对不理想的状态时，重压之下思维难免会限于停滞，无论怎样也找不到解决办法的方法，越是这样，上司就越应该施以援手。
例如：
上司：“明天新产品就上市了，一切都准备就绪了吧？”
下属：“........嗯，算是吧。”
上司：“当前困难度还有多少？”
下属：“老实说，还有60%”
上司：“这样啊，你需要什么帮助？”
下属：“宣传资料的包装人员不够，能不能给我再安排一个人，保证每天有3小时的包装时间？”
上司：“我马上和其他部门协调下，其他还需要什么帮助吗？”
从下属的角度，他们经常会抱怨上司不了解自己的难处。因此，问一句“当前还有那些困难？”可以起到缓和不满情绪的效果。适当的询问当前面临的困难会让消除下属的不安情绪。
工作是否顺利，我们可以找到各种与之相关的因素，但是最重要的影响最大的还是人际关系。平庸的管理者给答案，检查答案；优秀的管理者善于提问，优化问题。
伽利略曾说过：“你无法教别人任何东西，只能帮助别人发现一些东西。”而有效的提问就是帮助辨认发现问题最简单有效的方式。
Reference：
1.《提问式工作术》 来自[日]松田充弘
2.《提问的艺术》 来自[美]特里·费得母
2.《跟下级融洽关系的3个策略，成就彼此并不难》 来自剽悍晨读
3.《认知冰山》 来自@L先生说
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