很多转型和意欲转型的HR都知道在业务单元要懂业务才能做好BP与业务共舞，也知道想了解业务的方法其实很多，其中最重要的就是跟业务人员去了解，去提问。但是，瞎问、没章法的问，只会浪费业务人员的时间，自己的收获也会大打折扣。那么，如何提问？问哪些问题？怎样做到问问题有章法也是件有学问的事。
初到BU单元，要了解业务，与业务人员谈话提问的时候，需要知道你提问的问题逻辑层次，也就是先问什么后问什么，不然你的问题会没有总纲领，接不上茬，对方也不知道如何回答，沟通逻辑混乱，容易断片。一般来说，了解业务首先要了解组织的战略，这里省略了解公司主营业务等等，因为除非是新到公司的BP ，否则不会不知道公司主营业务，而且主营业务也只是战略的实现方式。了解战略，说的通俗点就是我们要知道这个BU的存在为了实现什么，但凡正常经营的组织都有自己的战略目标，小到今年卖几百万，大到我们要成为XX业内领头军，这里不细究名称，其实都是短期中长期的战略目标，这个是纲领。
如何了解战略？一定要找到这个BU的老大，找一般业务人员不能解决问题，他们描述的战略不一定是BU老大想实现的战略。因为战略的制定是自上而下的，而实现过程是自下而上的，那么就要问制定者。初到BU抱个本去问BU老大你想实现的战略目标是什么？这是个过过脑想想都挺傻的画面，所以这里不能唐突又冒昧，要讲究天时地利人和。
天时：抓住BU老大不忙的、开心的时间。这个时间一般是有规律的，比如BU的早会结束，上午该处理的业务工作都完成了，大概10：00左右。每个公司的BU老大一日工作流程都是不一样的，他一定有处理完事情，泡壶茶休息的时候。这时候是你去找他的绝佳时机，所以在行动之前你是有准备的，最起码了解了对方的常规工作时间安排。
地利：最好是较为封闭的环境，这样的环境比较安静，适合Q&A的对话。比如BU老大的办公室，哪个安静的会议室，都是不错的选择。
人和：这步挺难的，常规情况下除非是三支柱模型成熟的组织内新派驻的BP会比较有逼格，他们自带王牌，BU老大是要给几分面子的，所以不用太在意关系培养问题，可以相对顺利的展开工作。而相反的情况下，其实有天时有地利这两步相对好把控，而第三步就比较难掌控了。人和的概念是你要在提问交谈之前已经跟BU的这个老大打过几回照面了，他至少不讨厌你。这不是危言耸听，曾经有新BP就咨询过小编这样的问题，她初入的BU老大不认为BP能成什么事，感觉BP就是来添麻烦的，因为在这个BU老大的印象里：转型之前的HR部门在日常工作中除了收各种表、催要各种问卷之外没什么贡献，还常常算错工资，各种对HR的不满，所以这个BP做工作举步维艰。
这是个很典型的“人和”严重问题，遇到这样的BU老大我们都知道不是BP的原因造成的，解决这个问题让小编想到了《亮剑》里的赵刚，刚去独立团时，李云龙觉得他也是个白面书生，解决不了什么问题。虽名正言顺的是组织派驻的，但是起初李云龙不买他帐的，直到一次战役中赵刚狙击了三个敌人，李云龙才对他刮目相看，也是赵李关系戏剧化的转折点。分析下这里的关键因素：赵刚并没有因为李云龙不认可他就灰心丧气，相反的他一直在强调原则性的问题不能商量，不断的在强调这一点，在要求李，并没有因为李不认可自己，所以不要求、不作为。接着他又在战役中亮出剑杀敌，做出切实的成绩。
一样的道理，人和这块有问题就先解决人和问题，首先BP不能因为不被认可而停下工作，相反的你要积极主动的去做功课、去了解他们，告诉他们你的存在角色，能帮他们做什么，在他们人力资源管理方面有可能策略有误的时候即时提出及帮助完善。然后在适当的时机通过组织诊断，打一场漂亮的仗。（往期HRBP组织诊断文章戳这里：HRBP，我们是业务一线的人力资源健康管理师！）
找到以上以上天时地利人和这几点都切合的时机，就可以跟BU老大沟通战略问题了，BU层面的战略一般都是经营目标。这里多使用请教式提问方法，人都是有不同程度的虚荣心的，都希望被尊重。尤其是业务线的老大，他们中很多人都有“我是老大，我就是权威”的心理，用请教式的提问方法让对方感受到你的尊重，能更好的展开提问。
问清楚了解了战略之后，下一个提问逻辑层次是组织构架分析，因为只有掌握了BU的经营目标，才能判断BU的组织构架是否设置合理，而组织构架的设计直接影响沟通进而影响部门间的协作、岗位设计，再进一步影响组织管理策略。
1.财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。
2.战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。
3.经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。
用这四个原则工具基本上可以判断出BU的组织构架是不是能够支撑战略，BU的部门设计和岗位设计是否合理？每一个部门或岗位的设置为实现怎样的业务目标？所以需要了解和提问的问题是从上至下，逐步分解的步骤，先是要了解战略目标，之后了解目标下的组织构架，接下来是业务层面和流程层面。
要了解BU的业务其实要解决这几个问题：
一、BU是做什么的？
这个问题解决的是主营业务的问题，大的战略目标对于一个小BU来说很多时候都是经营目标比如：2017年利润1000万....那么做什么解决的是要想获利1000万我们生产什么产品或我们出售提供什么服务，BP在这个时候了解的就是产品或服务。了解产品或服务的方法（5W1H)：
1.为什么要做这个产品/服务？
（要从三个角度来问：从用户需求角度，从市场角度，从BU的角度）
2.这个产品/服务的主要目标用户是谁？
3.这个产品/服务是为了满足这些用户什么样的需求？
4.这个产品/服务最重要的一个功能是什么？
5.这个产品/服务的亮点和竞争力在什么地方？
6.这个产品/服务未来的发展战略和方向是什么？
7.产品/服务现在的运营状况如何？
8.设计这个产品/服务的研发人员的研发思路是什么？
二、BU是如何做的？
如何做解决的是产品或服务生产出来之后如何赢利的，BU的各部门是如何去衔接的、内部的作业流程如何实现的，这是经营策略问题，也就是我们常说的：商业模式，是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式（直销，批发，网购等等商业模式）获取利润等等。这个部分的提问了解工作是了解整个价值链的作业过程：正在合作的上游的研发思路及目标、中端的采购供应商（外围的其他供应商）、中端的生产环节、后期的市场营销环节、下游的客户交付和体验环节。
三、BU凭什么做？(核心竞争力）
核心竞争力不是特别容易就能拥有的，从零到一的创新型企业在核心竞争力方面具有优势，而我们身边很多的企业都是从1到N的复制，脱离不了红海的竞争。BP在初到BU时如何判断这个BU的业务是否有核心的竞争力也有以下这几个工具：不易被模仿的、不易被替代的、稀有的。BP要根据这几个判断核心竞争力的工具分析所在BU的核心竞争力到底是什么？BU有没有在核心竞争力方面做大量的投入去积极建设、制造壁垒？这是关乎BU长期发展的重要问题。比如小编的BU是做教育的，我们的核心竞争力就是我们的教研产品。独立研发，不从国外引进，在过去的几年中我们的教案升级了7次，目前是第七版，当淘宝上开始有售卖我们第一版教案的时候，我们已经成功升级到第七版，这个壁垒是不断在产品升级过程中建立的。对我们BU的长期发展而言，做教育的就是卖课程，而核心竞争力自然就是教研产品的不断更新迭代。所以BP初到BU要清楚明确的知道你的BU核心竞争力是什么，这是你今后在BU做支持需要明确的工作重点。
提问了解业务流程层面解决的是战略目标确定后合理科学的组织构架之下的业务展开模式是否顺畅的问题。前三步犹如三颗珠子，内部的流程是串起珠子的绳子，其作用和意义非同小可，而对于BP来讲，了解业务流程是你今后做诊断给方案的火力战场。根据流程的性质可以将其分为三类：战略流程、核心流程和支持流程。这里的核心流程就是我们说的业务流程，实现战略目标的核心流程。了解这个流程就要走进各个部门做问答笔记，这是第一步。比如采购流程一般情况下是：接收采购任务-罗列采购清单-市场询价比价-实地验货-签订采购合同-收货-交付。每一个环节流程都需要提问了解到，第二步是绘制流程图，推荐新到BU的BP用visio，绘制流程图方法：
流程抬头
流程编号：
流程统一使用公司流程清单中的编号，清单未表示或不确定时流程所有者向企管部进行编号申请，有企管部出具流程编号。
流程名称：
一般描述为“动宾结构”或“主谓”结构的短语，例如“人员甄选流程”，流程名称要简洁易懂，很好的表现流程描述的内容和范围。
所有者：
组织内负责某个特定业务领域内系统的全生命周期管理的人员，对系统进行架构、定义、设计、推广、评估、绩效跟踪和管理，持续关注系统，识别系统的改进机会，实施改进，确保系统绩效达成和稳步提高。一般描述为XX具体的岗位。
流程图版本号：
采用年 版本号的方式，例如2009V1.0
编制人：
本版本的设计负责人。
流程线
实线箭头：
连接流程活动的线用实线箭头描述，表示流程活动的前后连接关系。每个活动都会产生、接受一个事件或活动。
活动线左进右出，尽量避免交叉。
虚线箭头：
连接活动之间或者活动与电子系统之间只有信息传递的情况，用虚线箭头描述。
流程图符号含义
提醒BP们 ，绘制visio流程图之前，首先要根据笔记的业务流程在纸上列出大致的业务流程草图。
业务流程图绘制出来之后要明确每个业务流程中所包含的表单，比如采购流程中可能会涉及到的《费用申请表》，这些表单也要统一从业务部门拿到并备份，做这个动作的原因是BP能更加清楚的知道每个业务流程的实现过程。了解业务流程是BP初到BU的工作，也是第一步，之后BP在业务流程层面的工作还很多：了解-诊断-优化-再造。随着BP的功力不断深厚，在业务流程工作层面的工作就会更加的深入，而这一切流程工作都是服务于更高效的达成业务目标本身。
初到BU的BP了解业务提问问题的思维逻辑：了解战略—了解组织构架—了解业务—了解业务流程。所以学会问问题的逻辑对新BP来说是快速了解业务的法宝。
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