1 六西格玛项目选择
改进机会和项目确定是六西格玛项目实施中非常关键的本内容，是界定阶段非常重要的工作。确定顾客的关键需求，并准确对其进行理解和定义，将其恰当地转换为过称输出的关键质量特性（CTQ）时，项目才具备展开的基础。
1.1 改进机会确定
六西格玛项目主要来源于企业的发展战略、顾客的需求、内部流程中存在的问题、竞争对手的比较等方面
1）发展战略确定机会：如下图所示，在项目选择中应用平衡计分卡，四个维度中的每一个维度指标都可以作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织当前目标及未来的发展相一致。四个维度中较弱的维度指标应作为项目选择的大方向，保证企业的平衡发展。
2）顾客需求确定改进机会：采用树图将顾客的需求进一步展开。
3）内部流程存在的问题确定改进机会：如下图所示。
4）竞争对手的比较确定改进机会：如下图
1.2 项目选择原则
（1）六西格玛项目的定义
六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或EFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
（2）六西格玛项目的选择原则
1）有意义、有价值。
六西格玛项目要支持顾客满意的改善；六西格玛项目要支持企业战略目标的实现；六西格玛项目目标要有挑战性；六西格玛项目要强调过程的改进；六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益。
2）可管理。
项目欲解决的问题应清晰且可测量；六西格玛项目的范围应清晰可控；六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。
1.3 项目选择流程
选择六西格玛项目的流程，也就是通过分析确定六西格玛项目的过程，一般来说，六西格玛项目选择需要经过四个步骤，包括：
步骤一：确定项目的大方向Y。
步骤二：将Y分解为若干的y，如y1,y2,...,yn，并确定本项目针对哪个方面进行改进。为此，需要对Y逐层分解。
步骤三：针对选定的需要改进的y，明确顾客关注的关键质量特性（CTQ）。
步骤四：根据CTQ确定项目课题——具体项目名称。
六西格玛项目的选择流程如下图所示。
（1）确定项目的大方向Y
确定项目的大方向，就如同在大海中找到指明航向的灯塔，只有有了正确的项目方向，我们才能在正确的方向上实施项目，一般来说，可以从以下几个方面进行考虑：
1）根据卓越绩效评价中发现改进的机会，确定项目的方向。
2）根据公司或部门的评分计分卡中的指标弱项确定项目的改进方向。
3）通过竞争对比和水平对比，找到存在的突出差距。
4）根据对内外顾客高度关注的关键需求和期望的分析，确定主要的改进方向。
从一些研究和企业的实践来看，从以下八个要点导入六西格玛项目，成功的把握将会增大：
1）战略实施的关键点；
2）目标展开的问题点；
3）顾客关注或投诉的热点；
4）统计数据的异常点；
5）部门间的矛盾点；
6）长期困扰企业的难点；
7）财务效益的增长点；
8）与竞争对手比较的薄弱点。
平衡计分卡四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确定项目具体指标时需要考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另一种指标产生不良。
下图是某企业的平衡计分卡指标。
平衡计分卡四个维度中较弱的维度指标应作为项目选择的大方向，以保证企业的平衡发展。
（2）将Y进行分解
在确定了项目的大方向Y之后，基于Y是综合因素的反映以及涉及的方面较广等原因，一般难以针对Y直接进行改进，为此，需要分解影响Y的主要方面，通过逐层分解，确定要改进的主要方面y。根据范围及影响度的不同，一般y需要跨部门解决的，则可以定义为黑带项目；在部门内或一定的可控范围内解决的项目，往往作为绿带项目；对于范围可控、难度较小的不需要高级统计工具来分析解决的项目，可定义为一般项目，通过QCC或现场改进小组等方式实施。如造成顾客满意度低的一个主要原因是返修品的处理周期长，因此返修品的处理时间就是一个y，而对返修品的处理时间涉及市场部、质量部、技术部、制造部和车间，问题的解决需要一个跨职能的团队。
（3）明确对应于y的关键特性
在选定了项目y以后，有时还不能直接就确定y为改进项目，因为前面已经说过，六西格玛的价值观之一就是一顾客为中心，因此需要针对y去听取顾客的心声，调查并了解顾客对y的需要，从而确定顾客最关心的关键质量特性CTQ。对于返修品处理周期长的问题，顾客关注的CTQ包括顾客从把需要返修的产品交付给企业到接到问题处理结果为止的时间，以及问题解决率、对顾客损失的赔付等。
（4）优选和确定项目课题
通过上面的三个步骤，已经明确了项目的改进点y和在改进点上顾客最关注的是什么特性，在第四步，就特性y和顾客的CTQ优选并最终确定项目课题，在确定项目课题时通常要考虑以下问题：
1）优选项目。如果有很多CTQ需要改进，而且改进资源有限，则应该根据组织的战略发展需要和改进项目给组织带来的绩效，选择有限改进的机会，可采用帕累托优先级指数(PPI)进行优先级排序：对六西格玛项目带来的收益或节约的费用、成果的可能性、项目花费的成本和项目花费的时间等方面进行综合考虑，用计算项目PPI的方法来优选项目。项目PPI计算公式如下：
例2-1
根据项目带来的收益或节约的费用、成功的可能性、项目需要投入的成本和项目花费的时间对4个项目的PPI分析如表2-1所示。
表2-1 六西格玛项目帕累托优先级指数（PPI）排序表
根据项目PPI的计算结果，项目2应作为优先选择的项目。
2）确定项目。确定项目的方式有两种：一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目，二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程的改善为改进项目；
3）进行完整、言简意赅、量化的问题描述；
5）项目目标做到SMART原则，即具体的、可测的、可行的、相关的、有时间限制的。
SMART原则是对六西格玛项目进行评估的重要方法。第一，项目目标必须具体，比如降低库存量就不是一个具体目标，没有指出是什么类型的库存，在制品、原材料还是成品，不同类型的库存成因是不同的，不能一概而论。第二，项目目标必须可以测量，能够量化出来。有的项目目标可能比较容易量化，有的就比较困难，如顾客满意本身就是一个难以量化的指标，但是现在一般采用问卷调查和统计分析工具把它们量化出来。项目目标不能量化，就难以考核项目是否达成。第三，项目提出的指标必须是可行的，是通过项目组织的努力可以达到的，项目目标既有挑战性，又要有可行性。一般在制定目标时，要考虑历史上的本流程的最佳水平以及与同行最佳水平比较的结果。第四，项目的目标必须与企业的战略相联系，与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现。最后，项目目标的实现要给出时间节点，如果总目标下有分目标，也要给出分目标实现的具体时间节点。
1.4 项目选择需注意的问题
在六西格玛项目选择过程中，应注意便面下述常见问题：
1）项目欲解决的问题与企业发展重点和顾客关键需求等没有联系；
2）项目改进不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到对Y的改善无成效；
3）没有针对Y做分析、分解，直接将Y作为改进项目；
4）项目衡量指标不明确或目标没有挑战性；
5）与解决的问题原因已经明确；
6）项目难度带她，超出项目团队的能力或授权；
7）项目改进空间太小，预期收益太低。
总的来说，好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业六西格玛管理成功的关键。初次在考虑选择什么项目时，可能不是那么顺利，会占用一些时间，甚至会有一些反复的过程，然而，却是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作。
2 六西格玛项目团队
2.1 六西格玛团队的组成
（1）团队组成要素
六西格玛项目是在黑带/绿带带领下，由项目团队实施完成的。表2-2列出了团队成员必须确定的内容。
表2-2 六西格玛团队组成要素
| 要素 | 要求 |
| 使命 | 团队成立或存在的目的 |
| 基础 | 团队的使命如何与企业目标或计划配套 |
| 目标 | 对现状及绩效的挑战 |
| 角色 | 团队成员（黑带、绿带） |
| 职责 | 根据项目分配给每位成员的职责和任务 |
| 主要里程碑 | 项目活动时间表、项目报告日期 |
| 授权 | 获得管理层的授权和支持 |
（2）选择团队成员
六西格玛团队通常由以下人员组成：
1）团队组长。由黑带或绿带担任，对整改项目负责，为了使组长履行好其职责，保证项目的顺利开展，在项目启动前，需要做好相应的准备工作，表2-3和表2-4列出了可供项目团队组长参考的准备工作的注意事项和活动建议。
2）核心成员。核心成员是团队组长选择来实施项目计划的人员，一般由绿带担任，他们对团队组长负责，全程参与项目。
3）扩展成员。扩展成员即根据项目的需要，只需要部分参与项目的成员，如团队中财务核算人员、供应商代表、个别的技术专家等。
4）业务负责人。是项目所在部门的负责人或过程的管理者。
5）倡导者。他们有时也直接参与项目活动。
6）项目指导人或辅导。他们是为团队成员提供六西格玛方法、工具指导的人员，一般由资深黑带或咨询顾问担任。其职责包括：
根据项目各阶段的需要提供六西格玛方法、工具培训；
指导项目按六西格玛方法、思路推进；
为团队成员正确合理地应用六西格玛方法、工具提供指导。
2.2 团队发展阶段
随着团队成员共同工作，团队逐渐进入成长和成熟阶段，理解这些发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的响度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作环境以及构成团队的构成团队的个体，如图2-6所示，达克曼描述了项目团队发展的四个阶段。
1）形成期
团队首次聚在一起，每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。因此，在形成阶段，团队要阐明其目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，以及制定可接受的行为准则。
2）震荡期
在此期间，团队成员对团队的任务的真实情况已完全理解，但团队成员仍然首先作为个体来思考，并往往根据自己的经历做出决定，而不是与其他成员协商广泛听取建议。随着团队工作的进展，他们对于实现每个人项目目标的最佳方法存在分歧，甚至对项目的总体目标也可能存在分歧，这些分歧可能引起团队内的争论甚至矛盾。对此，团队组长应该事先估计到并通过与团队成员的个别沟通，鼓励成员发表解决问题的意见，排除障碍，必要时可以请业务负责人或倡导者出面支持。
3）规范期
在此阶段，团队已从关心个人问题转变为关注实现团队目标，个人已融入团队中，团队成员间会达到一定程度的彼此适应。团队成员开始就各种问题达成一致，并愿意为了团队而协商和消除分歧，因而在这个阶段团队有了更多的协商和对话，组长应予以支持和赏识。
4）执行期
在此阶段，团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何完成使命了如指掌，并能够群体解决问题，在此期间，团队实现目标上取得重大进展，团队组长可以更多授权。
2.3 团队建立技巧
一个跨部门的团队通常由4~7名核心成员及其他必要的扩展成员组成，选择核心成员时除了专业知识及背景外还要考虑的因素：
1）具有团队精神；
2）团队工作的经验；
3）良好的沟通能力；
4）愿意接受挑战；
5）勇于揭露潜在的问题。
一个成功的团队应该是一个高度团结、独立自主的团队。这些不仅仅是在选择团队成员时要注意的，也是一个团队在开展工作的过程中应该去努力营造的。
面对六西格玛管理的挑战，六西格玛团队必须讲求团队技巧。人们希望努力去争取成就，但个人的成就总是有限的，团队的绩效要优于个人成就，黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时必须拥有卓越的领导力和亲和力，使六西格玛团队成员相互依存、相互帮助，项目才能取得真正的成功。
1）团队激励。作为团队的负责人，欲使其成员共同为项目负责，激励技巧是十分重要的，团队成员必须知道事实真相、应该为自己的绩效负责、应该本着正直与坦诚的原则相互学习交换心得、团队成员与团队本身都必须能够经由学习而成长，以便有能力挑战更困难的工作任务、作为一个有效的群体，六西格玛团队成员之间应该相互信任，并且同心协力完成指定的任务。
2）团队培训。六西格玛团队组建后，必须结合项目的情况实施专题培训，教导为何，指导如何。培训时六西格玛项目推行的核心，重点对象是团队成员，特别是绿带。团队培训任务一般由自身黑带或黑带担任。
2.2.4 团队工具
团队工具有助于以系统的方式引导团队互动。主要工具及其应用：
（1）头脑风暴法
是团队工作中经常运用的方法，一般可分为三个阶段。关注小组创造出的点子的数量阶段；审视这些点子，删除与实现目标无关的点子阶段；对筛选下来的点子做进一步的审视，按照小组意见对他们进行优先排序阶段。
头脑风暴会议过程如下：
1）主题为小组接受，并用清晰的语句，以小组成员都能看到的方式写出；
2）组织者向小组成员征求想法；
3）成员写下每个想法，不讨论、分析或批评；
4）这个过程延续到没有新的想法出现。
再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将类似的想法合并，形成可用于投票的想发表。
（2）名义组技术
处理头脑风暴法产生的想法的一般方法是名义组技术。应用这个技术可以帮助团队从他们的想法中选择出少数重要的想法。由下列步骤构成：
1）对想法列表进行整理，并简化/合并，使想法列表完整、清晰、不重复。
2）请每个参加者为各个想法进行等级评价；
3）在每项旁边记录全部参加者评出的等级。
4）对每项等级评分求和。那些总分最低的项目即团队认为最佳选择。
例2—2如表2-5所示，某个小组成员应用名义组技术决定他们的改进方向，通过头脑风暴他们提出了4个供选择的方案，组长请每个人为这4个方案打分，将自己的选择按最佳选择至最末选择1~4评分，将每个人的评分填入表中。
表2-5 名义组技术应用示例
在四个方案选择中，方案三总分最低（优先级最高），成为首选方案。
（3）多重投票法
是使团队成员将他们的想法统一起来的另一种方法。首先，将团队成员的所有想法列表。然后要求他们投票选出他们认为最适宜的想法，通常允许每个人的投票数是总数的一半左右。在全部参加者都做出投票选择之后，项目负责人将逐项进行统计。按照帕累托多数原则，保留得票最多的。
例2—3如表2-6所示，某一小组要决定他们的改进方案，第一次每人有3个选择，第二次每人有2个选择，第三次每人有1个选择，对7个方案投票，选出最适宜的方案。
表2-6 多重投票法示例
通过三轮投票，最终大家确定选择方案七。
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