对于企业来说，招聘到足够多的优秀销售人才无疑是一件非常重要的事情。销售招聘是实现公司业绩增长的决定性因素之一。
从最基本的层面来讲，销售就是从公司层面出发，制定一个可以实现的业绩目标，然后将其合理地分配给每一位销售人员，并确保招到足够多的销售人员来实现这一目标。换句话说，公司的总体业绩目标=每个销售的业绩配额 * 总人数。
听起来是不是非常简单？事实并非如此，在销售招聘的过程中，你可能会遇到各种各样的问题和阻挠。
其中一些问题是显而易见的，比如招来的销售表现不尽如人意，但是也有一些问题不是那么显而易见 。
今天的文章中，我们将从四大维度出发分析企业销售招聘中可能存在的陷阱，以期在你制定销售招聘流程时帮到一点儿小忙～
业绩高速增长的公司总是有能力大规模招聘销售人员。比如，许多软件公司在扩张阶段，就会疯狂地从竞争对手处高薪挖人。
这件事情，说起来容易，做起来难。如果要大规模招聘销售人才，你首先就要根据自己公司的需求，描绘出你想要的销售人员标准画像，并根据这一画像来寻找相匹配的、规模化的目标销售人群。
在销售团队规模化发展阶段，你需要找到一个目标销售人群池，确保自己可以从中找到足够多的、满足自己公司招聘需求的销售人才。在这里，我们给出如下一些建议，可以帮助你更好地定位自己的目标销售人群池：
从竞争对手处挖人：这是大规模招聘销售人才的一种常见手段。从这一渠道招来的销售人员会对你公司所处的市场、潜在客户、所销售的产品和服务都非常了解。但是，这其中也存在一些风险。如果是一家创业公司需要从竞争对手那里大规模获取销售人才，其很有可能面临的一个风险就是，这些人可能会无法适应创业公司的销售节奏和压力，从而造成销售人才的大量流失。同时，你也要注意：很多情况下，你并不能从这些销售的现有人脉和资源处获得任何订单和利润。
普适性的销售人才：这类人群有一定销售经验，但是其所处行业却与你有所不同。这样的招聘案例也比较多见，比如，一个SaaS供应商就可能会招聘在医药行业有10年经验的销售人才，因为他们有着非常娴熟的销售技巧，只需要稍加培训和指导，就可以很快适应新行业。不管他们卖什么，卖给谁，这些人总是可以做的很好。
大学毕业生：这是一个非常庞大的群体。但是，招聘没有经验的大学毕业生可能存在一定的风险。为了合理规避这些风险，你就要清楚具有什么样性格特质的人才能够胜任你们公司的销售岗位。其中比较好的方式就是，把这些新招来的大学生当作储备干部来进行培养，通过12-16个月的培训周期，最终使其成长为合格的销售人员。这就需要公司采用顶尖的销售培训和辅导计划来帮助这些大学毕业生更好地学习销售技巧和方法论。
行业候选人：可以考虑从你的潜在客户所处行业招人。对于那些销售复杂产品或解决方案的公司而言，他们潜在客户所在的行业中往往意味着庞大的销售候选人群。但是，对于这类人群，你需要像对大学毕业生一样去培训和辅导他们，从而使他们成长为你所在行业的顶尖销售。尽管这类人群对你们的市场、潜在购买者和产品都非常了解，他们很可能会缺乏一个成功的销售人员应该具备的优秀品质。
把刚入职的销售新人培养成为合格的销售人才往往是需要很长周期的，这是每个公司都面临的问题。
通常情况下，一般公司销售新人成长周期都长达9个月，甚至是更长时间。
与之相比，那些把周期缩短在3-6个月的公司往往比一般公司销售业绩增长更快。当然，有时候这一效应也会因为公司产品销售周期过长而显得没有那么显著。
新人成长周期过长有些时候可以归咎于企业所招聘到的人才质量不行，但更多情况下是新人招聘和培训环节出现了问题，比如培训制度和体系不够完善，对新人缺乏持续的培训和辅导，以及销售管理者对新人成长周期不切实的预期等等。
如果要把新人成长周期控制在3-6个月内，公司就需要在销售新人入职的1-2周内对其进行高强度的培训。
此外，销售主管还需要对他们进行持续辅导，确保他们能够高效地进行销售。
事实上，公司制定销售培训计划的指导性原则之一就是为销售新人提供一切他们所需的支持、辅导和培训，从而使他们在3-6个月内实现自我成长。
当然，有时候也会出现一些公司无法控制的因素，导致新人无法在这么短的时间内完成既定的业绩目标。比如，销售人员需要在任职期内得到足够数量的销售线索才能完成销售业绩。
此外，产品销售周期也不能太长，否则会影响你达成缩短销售人员成长周期的目标。
大多数销售管理者都会制定年度销售招聘方案，这通常是年度预算的一部分。很少有销售VP会对销售招聘进行月度或季度性的规划。
但是，对于许多公司的业务而言，销售招聘都是需要进行月度或季度性调整的。
在决定要增加还是减少销售招聘时，你需要分析一系列的因素。从传统意义上讲，公司销售渠道规模是销售管理者需要考虑的因素之一。
有了这方面的数据做参考，你就可以考虑我们是否有足够的销售人员可以充分覆盖现有的销售渠道。
这种方法确实有效，但是很容易使企业陷入固化的分析困境，因为销售渠道规模会随时间而演变，在进行销售招聘和培训时，很有可能这些渠道规模已经发生了变化。
为了解决这一问题，你可以参考一下其他一些指标，比如每个月所产生的合格销售线索数量等。此外，你也要随时观察销售新人的成长周期，如果这一周期缩短，你就可以考虑增加销售人员。
如果你们公司的产品和市场契合度很高，同时有一系列指标显示你们公司处于规模化增长阶段，这时你就可以考虑招聘更多的销售人员。
此外，还有一些其他的指标可以参考：每个销售人员每月可以获得的销售线索数量、标准的销售区域设置、标准的销售配额和薪资计划、设计合理的销售流程以及每个销售在销售流程的每个阶段所扮演的具体角色等。
许多销售管理者在制定销售招聘计划时，往往会忽略员工流失这一关键因素。
销售人员的平均流动率一般在25%-30%之间（在一些行业甚至更高），所以在制定销售招聘计划的时候，你要把这一因素考虑进去，避免因这一问题造成交易额下降。
许多销售管理者乐观地认为，他们会打破惯例，使销售人员流动率保持在低点。
但是，他们往往无法做到这一点，总是会有这样或那样的情况出现对他们造成干扰，比如经济上行，竞争对手开始疯狂从公司挖人，有些渠道合作伙伴表现很糟糕却又无法管理他们，还有一些销售可能会因为主管缺乏领导能力而选择离职。
考虑到销售流失，在做销售招聘时就应该采取一些手段来预防。
即使你的公司销售流动率为0，你也要确保自己在进行面试和招聘的过程中，预留出至少超过自己所需人数20%的销售候选人。
你需要根据历史数据重新调整你的销售招聘方案，从而确保你所招聘的销售至少可以在新岗位上任职3-4年时间。
你要分析清楚业绩表现不突出的销售人员一般会选择什么时间离职，并把这一时间写进你的销售招聘计划，确保你能未雨绸缪，在发生销售流失前及时采取措施。
在大规模扩张销售团队的过程中，请谨记要做到有计划、有预期的进行销售岗位的增加。如果你可以做到这一点，我们在文章开头提到的这个公式“公司的总体业绩目标=每个销售的业绩配额 * 总人数”对你来说就非常适用了。
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