2021年10月29日,华为成立第一批军团,包括:煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团。
2022年3月30日，华为在深圳坂田基地K区举行了第二批军团组建成立大会，第二批军团共十个，分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
2022年5月26日，华为公司在深圳坂田基地A区举行第三批军团/系统部组建成立大会。任总和公司领导出席大会，为军团授旗并讲话。第三批五个军团/系统部分别是：数字金融军团、站点能源军团、机器视觉军团、制造行业数字化系统部和公共事业系统部。
军团的概念和特点
军团模式并不是华为首创。
根据任正非的讲话，“军团”来自谷歌：谷歌军团是谷歌的一个特殊组织，由博士、科学家、工程师、和营销专家组成，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们绝不退出这个团体。
从实际运作来看，华为组建“军团”的目的是：拉通各个组织的战略作战部队，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，创造新的增长引擎，为公司多产粮食。
所以，军团的两个显著特点：
瞄准一个领域进行饱和攻击，缩短商业成功时间，并迅速做到行业领先；
组建重量级团队，成员包含基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家等，把业务颗粒化，缩短产品商用周期。
华为为什么成立军团？
1、使命愿景在召唤
在2019年前，华为公司的使命愿景是：丰富人们的沟通和生活；之后，使命愿景修改为：把数字世界带入每一个组织、每一个家庭、每一个人，构建万物互联的世界。成立军团，正是践行“把数字世界带入每一个组织，构建万物互联的世界”。
比如，华为早期在拓展煤矿行业时，客户有很多需求，华为也有很多技术，但就像“坛子里和面——搭不上手”。华为的这些“高大上”的技术，不能匹配煤矿行业客户的需求，不能解决客户的实际问题，不能真正给客户带来价值。
华为储备了很多技术，客户看着也非常“漂亮”，也像试试用用，但无从下手，因为客户自己没有能力整合这些技术，形成各行业解决方案。
客户决定业务，业务决定流程，流程决定组织，眼看“把数字世界带入煤矿行业”这个业务遇到了挑战，华为立刻调整了面向客户的组织，成立了煤矿军团：一支队伍服务好一个行业。“煤矿军团”实际上就是一个集成团队，不只有销售，还有需求管理、行业解决方案开发、生态合作以及服务等等这些资源。
在华为，面向客户的组织有“铁三角”、“重装旅”以及“系统部”等，“军团”作为面向客户的组织，在级别和装备上均超过了前三者，所以战斗能力——“势如破竹”，完美匹配“没有退路就是胜利之路”。
根据华为人士介绍，煤矿军团已经与客户一起完成了基于鸿蒙开发的煤矿操作系统——矿鸿。
矿鸿解决了在煤矿作业环境下，各种各样设备联通的问题，用行业客户的话来说，“设备之间互相认识了，机器人跑一趟就把数据采集了，距离矿工穿西装打领带采煤的梦想就更近一步了”。
煤矿军团在“矿鸿”开发过程中，从需求调研到商用发布仅用了3个月的时间，这在过去是无法想象的。
至此，煤矿军团成功把数字化带入煤矿行业，构建了煤矿行业的万物互联世界。
2、战略需要
华为每年春季做战略（SP），秋季做年度经营计划（BP）。战略制定的触发点，是来自于对业绩的不满意，是来自公司的实际经营差距（业绩差距和机会差距）。
自2019年5月6日开始，受美国持续极限施压的影响，华为的经营业绩受到了巨大的冲击，2021年10月29日，华为发布第三季度业绩（4558亿元），同比（2020年同期6713 亿元）下滑32%。2155亿元的差距（华为公司每年设定的目标都是很有挑战性的，所以实际的差距远超这个数字）很明显是个机会差距。
什么是机会差距？机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，机会差距需要新的业务设计（涉及六要素：客户选择、创新焦点、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理）。
在业绩发布的同日，华为宣布组建5大军团（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团），正是选择了这5大类客户，以支撑公司战略目标的达成。
任正非曾在采访中提到：“我们现在只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人。”
以煤矿军团为例，任正非表示，“中国有5300多个煤矿、2700多个金属矿，如果能把这8000多个矿山做好，对华为空间很大。”
假设每个矿山平均贡献1000万的销售，8000座矿山就能贡献800亿的销售。
随着第一批五大军团打粮食和增加土地肥力的效果得到认可，2022年4月，华为成立第二批十大军团，包括：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
3、开创5G应用场景的需求
华为以前的通信网络主要是联接千家万户，为全球几十亿人提供联接。但是到了5G时代，5G技术的特点是更快、更宽、实时性更好，主要的联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造等，为产业互联网服务。
探寻和发现5G独特的应用，才能真正掌握5G时代的脉搏。华为已经打造了覆盖智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余个行业的100多个场景化解决方案，但还是不够深入，唯有成立各大军团，调集各路专家，才能真正抢夺5G+AI的战略高地—“扑上去、撕开它，杀出一条血路”。
5G的杀手级应用蓬勃发展起来后，才能促进5G网络的进一步发展，进入生机勃勃、繁荣昌盛的5G时代。
军团主要解决什么问题？哪些值得借鉴
1、承接公司战略，洞察行业需求，配套政策资源，展开饱和攻击
一般地，公司战略首要是持续增长，而且要高于行业平均的增长速度。当实际的经营结果达不到公司战略目标，甚至差距还比较大时，就可以根据BLM模型（业务领导力模型）进行市场洞察、创新焦点、战略意图以及业务设计，解码出战略举措。成立军团，正是战略举措之一。
作为一个新成立的“组织”，承担的是一个“洗盐碱地”的战略任务，要让组织充满活力
首先要设计好“粮食包”，调集到军团的将士一定是精兵强将，军团长一定是公司高层干部；
其次，一定要在薪酬包和奖金包上做好充分的准备，给火车头加满油。初期公司是战略投入，后期获取分享制的激励政策要执行到位。
只有在人力资源政策上配备到位，才能让军团从初生到胜利的路上没有逃兵——没有退路，就是胜利之路。
军团并不涉及流程的重整，销售LTC流程和集成产品开发IPD流程不用启动专项变革。但是，在组织设计上，需要调集公司的科学家、工程师以及交付服务、供应链等专家定向瞄准特定的行业冲锋——做到“一支队伍，服务好一个行业”。
2、以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系
以标准产品去应对客户需求，必然得不到客户的认可；深入不了客户的作业流程，也就做不出好用、能用的解决方案。最后，在客户需求和公司的技术之间，永远隔着一堵墙。
军团存在的意义，在于能牵引公司的资深专家扎根客户现场，理解客户的业务和流程痛点，并制定出匹配的解决方案，真正帮客户管好生产、提高收益、降低成本、排除风险——向上捅破天，向下扎到根。这也是华为一直采取的解决方案营销的实质。
对于各大军团面对的客户群，都是巨无霸企业，不管是传递客户需求，还是传递的解决方案，都必须依赖于客户关系，所以说“客户关系是第一生产力”也不为过。
因此，军团运作成功的基础也正是客户关系。
立体式的客户关系包含关键客户关系、普遍客户关系以及组织客户关系三个类别。
最后提醒一点，完全照搬华为的模式显然是有风险的，有个段子叫“没有华为的命，却得了华为的病”。但是，我们从华为的业务、流程、组织设计中透露出的一贯的“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念，以及在营销、研发方面的大量实用工具和方法，是一定可以借鉴的。
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