华为课程笔记之战略篇③：
任正非相信企业的战略就是活着，他说：“华为最基本的使命就是活下去”。即便已经成为中国IT业的老大，任正非也说：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。”
任正非甚至提醒员工：“超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。”
关于抓住战略机会点，在华为历史中有两个最典型的案例：第一个是华为无线，第二个是华为终端。
华为抓住战略机会点的5个核心因素：
（1）一定要有一片市场
比如像无线、像固网、像云计算，它们动不动就是几千亿美金，甚至上万亿美金的一个市场，这是华为很在乎的，其实也是值得大家各个行业去借鉴的。
（2）达成共识
共识包含两个层面，第一个是核心管理团队。
第二个共识更加困难，中国几乎所有企业都很困难，就是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。
（3）要有管理体系
以客户为中心的流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，包括英特尔、EMC、IBM、惠普等，所以管理体系是其中一个核心的因素。
（4）要有强大的团队组织能力
如果组织队伍不足够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时候。比如从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在这样的转型过程中，组织能力就难以适应。
（5）最后真正达到战略成功的，我们叫战略控制点。
战略控制点可能是品牌，可能是专利，可能是客户关系，可能是性能、功能比别人领先，也可能就是性价比。
如果五位一体——有一个市场，又达成了共识，又有很好的管理体系，又有组织能力，最后又抓住了战略控制点，就有可能变成一个能持续盈利的业务，变成一个现金牛。（现金牛：指那些在成熟市场已经取得可观市场份额，利润丰厚稳定的公司）
从发现重大机会点，到稳稳抓住机会点，周而复始，华为在终端业务上跑出了“世界速度”，其背后是经过近20年锤炼的一套管理体系。
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